Przychodzi HR do Zarządu: Jakie kompetencje „miękkie” są niezbędne specjalistom od „twardych” spraw kadrowych?

Autorem artykułu jest Wojciech Chromik – doświadczony konsultant HR, rekruter i talent hunter. Certyfikowany trener FRIS®

Zwiększona rotacja i zmniejszona efektywność

W grupie spółek z Mazowsza, funkcjonującej jako holding, zdecydowano o utworzeniu działu księgowości oraz kadr i płac, które będą obsługiwały te procesy dla wszystkich podmiotów centralnie. Zarządzający uznali, że takie rozwiązanie, oprócz oszczędności finansowych (różne systemy, działy księgowości i płac), przyniesie też korzyści w postaci konsolidacji procesów i usprawni działanie. Wdrożenie i uruchomienie tego przedsięwzięcia – rodzaju centrum usług wspólnych, zajęło rok. Po tym okresie przyszedł czas na podsumowanie i rewizje. O ile większość procesów funkcjonowała sprawnie i zarząd był zadowolony z wyników, szefową zespołu zaniepokoił rosnący wskaźnik rotacji pracowników. Część nowo zatrudnionych specjalistów nie sprawdziła się w pracy, zaś inna grupa po postu rezygnowała z niej po przepracowaniu okresu próbnego. Taka sytuacja rodziła oczywiste problemy z odpowiednią i terminową obsługą procesów, powodując większe obciążenie dla reszty członków zespołu. Pojawiała się zbyt często konieczność pracy w nadgodzinach. To zaś miało wpływ na spadającą satysfakcję z pracy i odbijało się na efektywności. Szefowa wraz z dyrektor HR postanowiły przyjrzeć się wnikliwiej temu zjawisku, by znaleźć jego przyczyny i podjąć działania zaradcze.

Specjalistyczna wiedza, to za mało

Wiedza specjalistyczna w kadrach i płacach jest niezwykle istotnym fundamentem, jednak pracodawcy, działający nie tylko w sektorze usług profesjonalnych (biura księgowe, outsourcing, centra usług wspólnych), coraz częściej oczekują czegoś więcej. Szukają osób, które wpiszą się w określoną specyfikę firmy i dopasują do jej kultury. Co z tego, że specjalistka ds. kadr posiada rozległą wiedzę branżową i doświadczenie, lecz jej mocną stroną nie jest komunikacja i budowanie relacji? Częste kontakty z kontrahentami, w bieżących sprawach związanych z prowadzeniem procesów kadrowych i płacowych, są na porządku dziennym. Sama wiedza i doświadczenie, bez otwartości na kontakty i umiejętności komunikacji w relacjach z pracownikami i menedżerami z innych obsługiwanych podmiotów nie wystarczą. 

Ważny element rekrutacji: dopasowanie

Jak pokazują wyniki badania „Efektywność rekrutacji 2023” prowadzonej przez platformę e-Recruiter wiele organizacji oprócz twardych kompetencji, wiedzy branżowej, czy doświadczenia kandydata, bierze pod uwagę również dopasowanie do zespołu i kultury organizacji. Tu zaś istotne są:

• cechy osobowości,
• umiejętności miękkie,
• preferencje w zakresie rozwoju.

Takie podejście ma znaczący wpływ na kluczowe dla kandydatów procesy rekrutacji i onboardingu. Organizacje muszą inaczej rozłożyć akcenty i dobrać kryteria selekcyjne nie opierając się wyłącznie na twardych informacjach i doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy.

Oczekiwania versus rzeczywistość

Szefowa zespołu i dyrektor HR przeanalizowały dane płacowe. Okazało się jednak, że wynagrodzenia oferowane przez firmę są powyżej rynkowej mediany. Wprowadzone pakiety benefitów też nie odbiegały od standardów dla spółek o zbliżonej wielkości. Częściowe wyjaśnienie przyniosła analiza exit interview oraz rozmowy z menedżerkami zespołów. W kilku przypadkach odejść pracownice powiedziały wprost, że ich wyobrażenia o samej pracy były zupełnie inne, pomimo tego, że miały już wcześniej doświadczenie w takiej pracy.

Kwestią, która najbardziej im nie pasowała, była konieczność obsługi kilku podmiotów i bezpośrednie kontakty – często ad hoc, z przedstawicielami innych spółek. Wskazywały jasno na większą przewidywalność i stabilność pracy w wewnętrznym dziale kadr i płac. Menedżerki jednoznacznie wskazywały na to, że pracownicom tym nie brakowało wiedzy i doświadczenia, by sobie poradzić z realizacją zadań. Jednym z elementów selekcyjnych dla kandydatów był test wiedzy, który oprócz klasycznych odpowiedzi na pytania zawierał także studia przypadków w formie zadań. Jego zaliczenie było warunkiem koniecznym do zatrudnienia. Wyniki omawiał zawsze menedżer po zatrudnieniu kandydata. Szefowa zespołu usług wspólnych i dyrektor HR przejrzały również CV pracownic, które zdecydowały się opuścić organizację. Uderzające było, że prawie 70% z nich wcześniejsze doświadczenie zawodowe zdobywały w wewnętrznych zespołach kadrowo-płacowych lub w małych biurach rachunkowych.

Nie maluj trawy na zielono!

Konkluzją tego przeglądu były następujące rekomendacje, które wdrożono:

• Ważnym kryterium selekcji specjalistów winno być doświadczenie kandydatki w organizacjach, gdzie procesy takie są realizowane jako usługa (outsourcing, centrum usług wspólnych, biuro księgowe).
• W trakcie rekrutacji należy zwrócić uwagę na osobowość i kompetencje miękkie, nie tylko na doświadczenie i wyniki testu wiedzy.
• Dział HR uzupełni proces rekrutacyjny o testy psychologiczne, które pomogą uchwycić poziom otwartości na nowe doświadczenia, ugodowość i ekstrawersję (rekomendacja padła na model „wielkiej piątki”).
• Należy zmienić sposób komunikowania w trakcie rekrutacji (już na poziomie ogłoszenia), tak aby kandydat dokonywał świadomego wyboru i miał jasność, że będzie pracował w mniej typowym dla kadr i płac środowisku, które wymaga codziennej współpracy z klientami.
• Pracownicy wchodzący do organizacji na poziomie asystentów winni być szkoleni również w obszarach miękkich.