Case study firmy, w której szef "wyciskał" zespół, a awanse na stanowiska kierownicze kończyły się rotacją.
Menu
Jesteś tu: HR na szpilkach → Przychodzi HR do Zarządu: Must have menedżera, czyli kompetencje miękkie
Autorem artykułu jest Wojciech Chromik – doświadczony konsultant HR, rekruter i talent hunter. Certyfikowany trener FRIS®
W jednej z sieci handlowych działających na rynku drogerii o zasięgu ogólnopolskim zauważono problem związany z obsadą stanowisk kierowniczych placówek handlowych. W jednym z regionów, od jakiegoś czasu, zwiększyła się rotacja na tych stanowiskach, co spowodowało konieczność poszukiwania nowych osób, by obsadzić wakaty. Do tej pory pierwszym wyborem był zawsze awans pracownika z odpowiednim doświadczeniem z wnętrza organizacji. Jednak co najmniej dwie kolejne próby obsadzenia takiego stanowiska w przeciągu pół roku skończyły się niepowodzeniem. Awansowani pracownicy zdecydowali się opuścić organizację. Sięgnięto zatem po kandydatów z zewnątrz. Początkowo dyrektor sprzedaży, który nadzorował pięć takich regionów przymuszał, że problem może być związany ze specyfiką miasta (duże nasycenie konkurencją), w którym odejścia te miały miejsce. Jednak, kiedy sytuacja powtórzyła się w innym ośrodku, postanowił przyjrzeć się sprawie wnikliwiej. Poprosił o pomoc szefową HR. Postanowiono też przyjrzeć się jakości pracy menedżerki odpowiedzialnej za ten region.
Jak pokazują badania polscy pracownicy dostrzegają jasno te obszary, w których menedżerowie powinni nad sobą popracować. Badania GoodHabitz i Markteffect z 2022 r. wskazują, że brakuje im:
Te kompetencje należą głównie do tzw. miękkich, z którymi wśród polskich szefów zawsze były problemy. Jak wskazują inne badania, prowadzone przez Akademię Leona Koźmińskiego, polskim menedżerom bliższa jest postawa „wyciskania” wyników poprzez forsujący typ przywództwa niż postawa wspierająca i ukierunkowana na zespół. To rodzi określone problemy ze zrozumieniem potrzeb i postaw zwłaszcza młodego pokolenia, które nie chce zostawać po godzinach i dba o work-life balance. W ich spektrum wartości praca nie stanowi centrum. Potrzebują się realizować i spełniać w pracy i poza nią. Oczekują też szacunku dla siebie jako jednostek już na wejściu do organizacji a nie dopiero po jakimś czasie, przez który muszą na ten szacunek „zapracować”.
Szefowa HR udała się na objazd placówek regionu, by bezpośrednio porozmawiać z pracownikami i kierownikami sklepów. Dobrym pretekstem dla takich rozmów była aktualizacja profilu kandydata i wymaganych kompetencji na stanowisku kierownika sklepu – pod kątem zmiany strategii pozyskiwania kandydatów i otwarcie się na zewnątrz. Takie „gospodarskie” wizyty przeniosły konkretne wnioski.
Okazało się, że menedżerce regionu bliższy jest typ przywództwa forsującego. Jej największym zainteresowaniem cieszą się wskaźniki operacyjne i bieżące wyniki. Kierownicy przyznali też, że nie czują jej wsparcia, a nawet od jakiegoś czasu przestali zwracać się do niej z prośbami o pomoc. Wykazała też niewielkie zaangażowanie w okresie obejmowania roli kierowniczej nowych, awansowanych pracowników, sprawując jedynie funkcję kontrolną (wyznaczała zadania i ramy czasowe w jakich miały zostać zrealizowane poszczególne etapy wdrożenia).
Według nich wyznawała pogląd, że jak ktoś już ma już odpowiednie doświadczenie w organizacji to bez problemu obejmie funkcję kierownika. W jednym z przypadków doszło praktycznie do „wymuszenia” przez nią takiego awansu na pracownicy, która jednak po czterech miesiącach zdecydowała się odejść. Przypadki kłopotów z obsadą stanu osobowego sklepu zgłaszane przez kierowników nie uznawały w jej oczach zainteresowania – uważała, że powinni umieć sobie z tym poradzić i mają własne instrumenty. Kiedy wyniki i plany nie były przez to realizowane reagowała nerwowo, strasząc utratą premii. Wszelkie przypadki oddolnych inicjatyw – związanych z potrzebami pracowników w zakresie szkoleń, integracji czy potrzeb socjalnych – pozostawiała do decyzji kierownika sklepu. Interesowały ją wyłącznie kwestie dyscyplinarne i naruszeń regulaminów. Wtedy zwykle przyjeżdżała do placówki i uzgadniała z kierownikiem szczegółowo sposób postępowania.
Wywiady szefowej HR posłużyły do znaczącego zmodyfikowania dotychczasowej roli menedżerów regionów w kierunku roli wspierającej dla kierowników i podległych im pracowników sklepów. Uruchomiono program liderski, który miał na celu wspieranie ich kompetencji miękkich i kształtowanie postaw wspierających utrzymanie zaangażowania i wspieranie pracowników. Położono akcenty na budowanie relacji i naukę regulowania napięć pomiędzy pracownikami, a także umiejętność przekazywania konstruktywnej i rozwojowej informacji zwrotnej, tak by menedżerowie zachowując wartości i kulturę firmy, potrafili nie tylko wyznaczać zespołom mierzalne cele do osiągnięcia, ale również wyławiać najlepsze praktyki, dzielić się nimi i wdrażać w innych zespołach. Moderatorem tych zmian był dział HR, przy wsparciu dyrektora sprzedaży. Szefowa regionu, z którą były problemy, swoją postawę tłumaczyła względami osobistymi. Organizacja postanowiła dać jej szansę i po dłuższym urlopie rozpoczęła indywidualny plan naprawczy. Dostała też opiekę coachingową. Zdecydowała się pozostać w firmie.
Ufam, że mój artykuł okazał się dla Ciebie pomocny. Zobacz więcej o podobnej tematyce lub zdobądź wiedzę z innych obszarów! Zdobywaj nowe kompetencje! Będzie mi bardzo miło, jeśli będziesz odwiedzać mój blog. Zapisz się na Newsletter, chcę Cię informować o zmianach i ciekawych przypadkach z obszaru prawa pracy.
Dołącz do ponad 35 000 subskrybentów i bądź na bieżąco!
Zdobywanie wiedzy i ciągły rozwój są dla Ciebie ważne? Moją misją jest edukować i dzielić się wiedzą. Zostaw komentarz i daj mi znać w rozwiązaniu jakich problemów mogę Ci jeszcze pomóc? Zainspiruj mnie do nowych treści!
Odwiedź i subskrybuj mój kanał na Youtube. Zdobywaj wiedzę jak mistrzowie! Rzetelna wiedza, przykłady, wyliczenia, wyjaśnienia oraz interpretacje zawiłych przepisów – to wszystko znajdziesz na moim kanale!
Nazywam się Monika Smulewicz. Jestem ekspertem prawa pracy. Szkolę przedsiębiorców i menedżerów w zakresie efektywnego wykorzystania prawa pracy w biznesie. Jestem autorką kompleksowego programu szkoleń online pt. "Akademia Mistrzostwa Kadrowo-Płacowego." Równocześnie prowadzę zajęcia z prawa pracy oraz naliczania wynagrodzeń na uczelniach wyższych. Moją pasją jest czas pracy, dlatego stworzyłam aplikację do planowania i rozliczania czasu pracy ePlanner.pl.
“O kadrach i płacach z pasją” to najpopularniejszy blog o tematyce kadrowo-płacowej w Polsce oraz gwarancja sprawdzonych informacji. Zostawiając swój e-mail dostaniesz nie tylko powiadomienia o nowych wpisach, lecz także dodatkowe, ekskluzywne materiały. Będę strzec Twojego adresu i zachowam go tylko dla siebie! W każdej chwili możesz zrezygnować z subskrybcji. Zapisz się!
Akademia Mistrzostwa Kadrowo-Płacowego i Zarządzania Zasobami Ludzkimi jest Placówką Kształcenia Ustawicznego, wpisaną do Rejestru Szkół i Placówek Oświatowych MEN pod numerem RSPO 273974.
Najnowsze artykuły
Posłuchaj podcastów
Kursy, które Cię zainteresują
Dziś jest najlepszy dzień, aby zacząć. Mistrzowie działają tu i teraz. Wierzę, że Ty również podejmiesz wyzwanie mistrzostwa zawodowego!
Bądźmy w kontakcie