Przychodzi HR do Zarządu: Reskilling szansą na uniknięcie zwolnień

Rozwój kompetencji może uchronić pracowników przed utratą pracy

W wielkopolskiej spółce – oddziale międzynarodowego koncernu działającego w branży automotive, polski zarząd stanął przed koniecznością zaimplementowania nowych wytycznych centrali. Zmiany w koniunkturze globalnej zmusiły firmę do dostosowania się do nich. Proponowana reorganizacja dotknąć miała także kilkunastoosobowej grupy pracowników administracji z wielkopolskiej spółki. Jednocześnie planowane było skonsolidowanie procesów administracji kadrowej i naliczania płac, które do tej pory były rozproszone i realizowane w lokalnie w poszczególnych spółkach. Niełatwe zadanie przeprowadzania zmian spadło na członka zarządu oraz szefową HR. W ich głowach powstał ciekawy plan, który pozwoliłby na uratowanie większej części etatów. Konieczny byłby jednak reskilling kompetencji pracowników.  

Jak zatrzymać rotację? Model kompetencji kluczem do sukcesu w firmie. Dowiedz się więcej!

Jak dobrze zaplanować outplacement?

Pierwszym krokiem było uzyskanie zgody centrali na plan, który opracowała szefowa HR wspólnie z członkiem zarządu. Bazował na wykorzystaniu potencjału pracowników, którzy dysponowali wiedzą na temat organizacji i realizowanych w niej procesów. Koniecznym jednak było przekonanie centrali do zatrzymania ich w firmie oraz zdobycie środków na dostosowanie ich kompetencji do nowych wyzwań. Ta druga potrzeba okazała się paradoksalnie prostsza, ponieważ istniał budżet HR przeznaczony na szkolenia i rozwój, który w dużej części byłby w stanie pokryć koszty reskillingu, bez szkody dla innych zaplanowanych przedsięwzięć rozwojowych. Ponadto szefowa HR zdołała przekonać decydentów z centrali, że program reskillingu może być elementem outplacementu dla zredukowanych pracowników, co zdecydowanie wpłynie pozytywnie na wizerunek firmy. Nawet jeśli konieczne będzie ich zwolnienie lub zdecydują się na odejście dobrowolne – otrzymają pakiet nowych kompetencji, które pozwolą im zająć lepszą pozycję na rynku pracy. Pierwsze ustalenia poczyniono jeszcze w pierwszym kwartale roku, co pozwalało mieć nadzieję, że taki program reskillingowy uda się przeprowadzić z sukcesem, by na koniec roku, zgodnie z planami centrali, pracownicy opuścili organizację lub – tak jak chciała szefowa HR – objęli w niej nowe role.  

Przekonanie biznesu o wartości reskillingu musi bazować na konkretnej analizie korzyści i kosztów.

Reskilling tańszy niż rekrutacja nowych pracowników

Szefowa HR wraz z członkiem zarządu opracowali szczegółowy plan, w którym pokazano na liczbach możliwe korzyści (z uwzględnieniem kosztów potencjalnej rekrutacji nowych pracowników, koniecznych wypłat odpraw zwalnianym pracownikom, kosztów szkoleń i wdrożenia w nowe obowiązki oraz proponowany harmonogram działania). Ponieważ bilans był na plus dla reskillingu centrala zgodziła się na jego realizację, pod warunkiem zamknięcia tego projektu do końca roku, co było do osiągnięcia. 
Obiecano również oddelegować do pracy wdrożeniowej doświadczone specjalistki z centrali, które wraz z informatykami wdrożeniowymi z Polski będą w stanie zaimplementować odpowiednie procesy do firmowego systemu. Szefowa HR zadeklarowała swoją pomoc w tym projekcie, ponieważ wcześniej miała podobne doświadczenia zawodowe z poprzedniej organizacji. 

Nowoczesne metody szkoleniowe umożliwiają skuteczny reskilling

Ostatnim ogniwem było poinformowanie pracowników, przekonanie ich do zmiany roli i reskillingu oraz wybór firmy, która dostarczy niezbędnej wiedzy praktycznej w postaci szkoleń i warsztatów. Jak się okazało większość pracowników uznała propozycję za ciekawą.

Niewielka grupa sceptyków, dała się przekonać tym, że nawet jeśli opuszczą organizację, nowe nabyte umiejętności będą ich atutem w poszukiwaniu nowej pracy.

Głównym motywatorem dla uczestników programu było zaufanie do firmy i chęć rozwoju. Na wysokości zadania stanęła również firma zewnętrzna, która odpowiadała za rozwój kompetencji. W programie szkoleniowym opartym o blended learning nie tylko dostarczono niezbędnej wiedzy wraz z narzędziami, ale również korzystano z analizy wielu specyficznych przypadków, które bezpośrednio występują w organizacji. Program udało się zrealizować z sukcesem i na koniec roku 75% pracowników zdecydowało się objąć nowe role w organizacji.