Problemy i zaburzenia w zarządzaniu drogą do trwalszych patologii?

Do klasycznych obszarów zarządzania zalicza się: planowanie, organizowanie, motywowanie i sprawowanie kontroli. W każdym z nich możemy zidentyfikować strefy, gdzie zaburzenia i nieprawidłowości, mogą przyczyniać się do powstawania stanów skrajnych i niestosownych, a w dłuższej perspektywie prowadzących firmę ku katastrofie.

Dobry plan – podstawą działania

Zwykle punktem wyjścia dla działań zarządczych jest proces planowania, który pozwala na odpowiednie zorganizowanie struktury i zasobów, tak by zapewniały realizację ustalonych celów. Wiąże się to z właściwym rozdziałem zadań i zakresów odpowiedzialności na poszczególnych pracowników, ale także zapewnieniem odpowiedniego przepływu informacji w hierarchii pionowej: kierownik – pracownik, jak i poziomej: pomiędzy pracownikami w zespole oraz między zespołami, które muszą współpracować.

Inną kwestią planowania są zasoby, do których zaliczamy także pracowników. Częstym zjawiskiem bywa kłopot wyznaczaniem celów, które organizacje zamierzają osiągnąć, zaś działania zarządcze ograniczają się wyłącznie do spraw bieżących. Takie podejście skutkuje brakiem rozwoju, a w konsekwencji porażką rynkową i stratami finansowymi.

Planowanie zasobów ludzkich

Brak planowania powoduje także niemożność ustalenia niezbędnych zasobów, w tym zasobów ludzkich. Konkurencyjny rynek pracy wymusza na przedsiębiorcach coraz mocniejsze zabiegi o odpowiednich specjalistów, co wiąże się z planowaniem i prowadzeniem rekrutacji, a także działań rozwojowych – podnoszeniem zawodowych kwalifikacji już zatrudnionych pracowników. Najczęstszymi zaburzeniami w procesach rekrutacji są: brak odpowiednich kwalifikacji osób rekrutujących, a także, niestety wciąż często występujące, zjawisko zatrudniania osób nie ze względu na ich kwalifikacje, lecz partykularne (często nieujawnione) interesy lub powiązania osobiste. Niskie kompetencje lub ich brak u osób prowadzących procesy rekrutacyjne, oprócz zatrudniania pracowników niemających pożądanych kwalifikacji na wybrane stanowisko, skutkują błędną interpretacją dokumentacji aplikacyjnej kandydatów. Zatrudnianie nieodpowiednich ludzi generuje więc dodatkowe koszty działalności, obniża efektywność zespołu, a także, coraz częściej ze względu na swobodny i masowy dostęp do środków komunikacji, jak np. social media, prowadzi do obniżenia, bądź zrujnowania reputacji organizacji.

Dobry przepływ informacji – od momentu zatrudnienia

Obszar organizowania dotyczy także przepływu informacji w organizacji. Często niestety dzieje się tak, że firma skupiając się na bieżącej działalności zapomina o odpowiednim wprowadzeniu pracownika do organizacji (onboarding). Pracownik pozostawiony samemu sobie, potrzebną wiedzę zdobywa samodzielnie, najczęściej za pomocą poczty pantoflowej i korytarzowej szeptanki. To nie tylko sprzyja poszerzaniu obszaru dla potencjalnej patologii, nad którą pracodawca nie ma kontroli, ale ma też dalsze i głębsze konsekwencje w postaci poczucia takiego pracownika, że właściwie organizacja nie interesuje się nim zupełnie. Nie sprzyja to zbudowaniu więzi z firmą i wpływa demotywująco. Z drugiej strony brak jasnych poleceń od kierownictwa, czy bezpośredniego przełożonego skutkować może tym, że nie będzie wykonywał pracy jak należy, bo firma nie jest w stanie wykorzystać w pełni jego potencjału, nawet jeśli posiada on wysokie kompetencje. W dłuższej perspektywie takie podejście zmaterializuje się w postaci frustracji i poczucia demotywacji, a w końcu zaowocuje opuszczeniem organizacji przez takiego pracownika.

Motywacja – zaangażowany pracownik pracuje lepiej

Jakkolwiek patrzeć na zagadnienie motywowania, to wiąże się ono z właściwym oddziaływaniem na ludzi, w taki sposób, by wykonując powierzone im zadania osiągali założone przez organizację cele. Przy zagadnieniu motywacji zwykle analizuje się czynniki, które zdolne są skłaniać pracowników do działania. Teorie motywacji skupiają się więc na potrzebach ludzi oraz chęciach do ich zaspokajania, które mają charakter uniwersalny, ale także, o czym często się zapomina, indywidualny. Praktyka działań motywacyjnych sprowadza się najczęściej do pewnego rodzaju gry. Współczesne motywowanie skupia się na przekonaniu pracownika do takiego postępowania, które prowadzi do osiągnięcia celu i otrzymania za to nagrody. Rzadziej stosowana jest odwrotna kolejność, tzn. kara. Jeśli pracownik nie osiągnie określonego poziomu efektywności spowoduje to konsekwencje w postaci np. utraty premii.

Motywowanie finansowe

Niewłaściwie skonstruowany system motywacyjny w firmie może prowadzić do dużego zamieszania i zburzenia procesu motywacyjnego. Najczęstsze patologie występujące w tym obszarze to: bezustanna presja na wynik, niesprawiedliwa (subiektywna, abstrahująca od uzyskanych wyników ocena), przypisywanie sobie przez przełożonego wszystkich osiągnieć zespołu i poszczególnych jego członków, a także nieuzasadnione i niejasne zmiany kryteriów przyznawania premii (zmiana ustaleń w trakcie ich obowiązywania). W celach „motywacyjnych” nadgorliwi przełożeni gotowi są sięgać po kontrowersyjne metody jak zastraszanie, groźby, itd. Takie działania powodują zaniżenie własnej oceny, poczucie ośmieszenia, mogą prowadzić do izolacji społecznej (poprzez zjawisko napiętnowania „kiepskiego” pracownika).

Istotną i podstawową rolę w motywowaniu pełni płaca. Kluczowy jest odpowiedni dobór składników wynagrodzenia. Płaca zasadnicza postrzegana bywa jako czynnik higieny i bezpieczeństwa pracownika, w odróżnieniu od pozostałych składników jakimi są: nagrody, premie, dodatki i benefity. Polityka płacowa przedsiębiorstwa musi uwzględniać zapewnienie odpowiednich warunków finansowych dla swoich pracowników z uwzględnieniem rynku i własnych możliwości. To znaczy firma nie może swoimi wynagrodzeniami odbiegać za bardzo od poziomów płac jakie oferowane są na rynku na zbliżonych stanowiskach. Na drugim biegunie znajdują się możliwości i kondycja finansowa organizacji, tj. na ile może ona kształtować swoją politykę płacową względem rynku. Gra tych czynników ma przełożenie na poziom motywacji do pracy. Jeśli będzie on niski, efektem tego może być odejście pracowników.

Często organizacje nie do końca zdają sobie sprawę z pewnych dysfunkcji jakie kryją się w ich systemach wynagrodzeń. Jest to najczęściej skutkiem braku analiz polityki płacowej i abstrahowania od danych rynkowych. Wystarczy czasem prześledzić i porównać wewnętrzne dane płacowe dla poszczególnych grup stanowisk, by przekonać się o nieprawidłowościach, które mogą być przyczyną czy to nadmiernej rotacji, bądź spadku zaangażowania pracowników.

Motywacje pozafinansowe

Duża rolę, szczególnie w trakcie pandemii koronawirusa, odgrywają w motywowaniu czynniki pozapłacowe. Dla pracowników szczególnego znaczenia nabrała atmosfera w pracy, do której w znaczącej mierze przyczyniają się przełożeni. Poczucie osamotnienia, czy wręcz lekceważenia przez szefa, brak odpowiedniego przepływu informacji, wpływają znacząco na to, czy pracownik będzie czuł się dobrze w miejscu pracy. Ma to bezpośredni związek z tym jak będzie pracował i przede wszystkim, czy będzie chciał pozostać w danej organizacji.

Procesy kontrolne – gwarancją prawidłowego działania

Celem funkcji kontrolnej jest baczenie, aby prowadzone przez organizację działania były zgodne z tym co zostało zaplanowane, tak by możliwe było dokonanie skutecznej oceny. Jeżeli rezultaty osiągnięte znacząco odbiegają od tych planowanych, po analizie możliwe jest wprowadzenie działań korygujących. Wśród najczęstszych nieprawidłowości wymienia się niewłaściwe metody i techniki ewaluacyjne, bądź używanie nieodpowiednich narzędzi. Sam proces oceny winien jak najmniej odwoływać się do sądów wartościujących, które nie wynikają z obiektywnych kryteriów oceny.

Subiektywne podejście do ocen może prowadzić również do unikania odpowiedzialności za błędy lub niewłaściwe zogniskowanie ich przyczyn. Patologiczne przejawy to ewidentne kłamstwa, bądź ukrywanie informacji na temat błędów, czy trudności podczas realizacji działań. Oceniający, który często z racji funkcji odpowiada za proces kontroli, może próbować ograniczać możliwość swobodnego wypowiedzenia się ocenianego pracownika, skupiając się wyłącznie na jego słabych stronach i niedociągnięciach. Słabością, nie tylko systemu oceny pracownika, jest zawsze brak obiektywizmu i jednoznacznych, ustalonych wcześniej kryteriów oceny. Często słabe przygotowanie oceniającego, skutkuje dokonaniem oceny na podstawie pierwszego lub ostatniego wrażenia lub poprzez odwołanie się do stereotypów.

Skutki długotrwałych nieprawidłowości

Występowanie dysfunkcji w organizacjach osłabia więzi między pracownikami, utrudnia realizację celów i obniża skuteczność kontroli. Nie daje także szans na zastosowanie elementów korygujących, kiedy jest to niezbędne. Dlatego tak istotne jest zapobieganie, co jest procesem złożonym, w dużym stopniu zależnym od postawy kadry kierowniczej. Dysfunkcje pojawiają się najczęściej w procesach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Nie zawsze łatwo je zidentyfikować, ale jest to możliwe. Wyznaczenie właściwych norm w tym zakresie sprzyja tworzeniu kultury organizacyjnej oraz pozwala kształtować postawy pracowników, które mogą zapobiegać dysfunkcjom.

Sygnaliści

Wprowadzeniu odpowiednich standardów do organizacji sprzyjać będzie zaimplementowana niedawno do polskiego prawa tzw. Dyrektywa o sygnalistach. Stanowi ona podstawę do objęcia osób zgłaszających naruszenia realną ochroną w wymiarze prawnym. Tworzy także zbiór wytycznych w jaki sposób firmy powinny uregulować kwestie przyjmowania zgłoszeń wewnątrz swoich organizacji, a w szczególności co powinny obejmować regulaminy takich zgłoszeń wewnętrznych. Poza zgłoszeniami w ramach organizacji, pracownik może dokonać zgłoszenia zewnętrznego (poza swoją organizację), co ważne, bez uprzedniego obowiązku dokonania zgłoszenia wewnętrznego. Właściwa kontrola musi dotyczyć wszystkich uczestników organizacji oraz być przeprowadzana systematycznie. Jawna, jednolita i obiektywna kontrola pracowników przyczyni się do wyeliminowania zaburzeń i dysfunkcji w organizacji.