Pracownik lojalny – to znaczy jaki?

Im mniej lojalnych pracowników w organizacji, tym większe ryzyko odejść pracowników o kluczowym znaczeniu. A to z kolei wiąże się z kosztami.

Czym jest lojalność pracownika?

Zwykle lojalność pracownika oznaczała jego przywiązanie do organizacji. Tak było do czasów zmian w gospodarce określanych mianem rewolucji przemysłowej 3.0. Lojalność zaczęła być postrzegana w bardziej wielowymiarowych aspektach. 

W dużej mierze współcześnie pojmowana lojalność polega na polecaniu przez pracownika firmy (organizacji), w której pracuje, wyrobów, bądź usług, które ona oferuje.

Lojalność odczytywana jest także w kontekście etycznym, np. jako gotowość pracownika do zgłoszenia nieetycznych zachowań czy działań zauważonych w organizacji.

Taka koncepcja lojalności pracownika wobec organizacji wywodzi się wprost z marketingu. Lojalność pracownika jest porównywalna z lojalnością klienta wobec danej marki. Silne międzynarodowe brandy od dawna skutecznie wpływają na lojalność swoich klientów, głównie w sferze emocjonalnej, wpływając na ich pozytywne odczucia w momencie zakupu produktu, a nierzadko w trakcie jego użytkowania. Takie doświadczenie marki sprawia, że klienci gotowi są sięgnąć po dany produkt wiele razy.

Podobnie dzieje się w przedsiębiorstwach. Firma oferuje przecież pracownikowi pewne obietnice, których powinna dotrzymać. Ich realizacja winna odbywać się w najlepszy możliwy sposób. Podobnie jak marki robią stale badania nastrojów i oczekiwań konsumentów, również firmy muszą być gotowe na sprawdzanie przez pracowników (i potencjalnych pracowników), czy ich obietnice są spełniane, ale także same winny sprawdzać czego oczekują pracownicy. Działania takie wpływają na opinię pracownika o organizacji i przekładają się na trwałość i głębokość więzi łączącej go z pracodawcą.

Jakie są rodzaje (poziomy) lojalności?

Według badaczy tematu (m.in. A. Lipka, J. Elegido), lojalność pracowników wiąże się nie tylko z przywiązaniem do organizacji, ale również z pewnym jej szczególnym wyróżnieniem na tle innych.

Mocna lojalność wobec firmy jest niezależna od krótkookresowych, niekorzystnych zmian jej sytuacji. Lojalny pracownik, jest w stanie trwać przy swojej organizacji niezależnie od tego, czy jej sytuacja jest korzystna, czy też nie. Dowody na to można było znaleźć w trakcie ubiegłorocznej pandemii i związanym z nią kryzysem. Niepewność sytuacji sprzyjała pogłębieniu więzi z firmą, nawet w wypadku ograniczeń i redukcji w tak podstawowych obszarach potrzeb pracowniczych jak wynagrodzenie.

Lojalny pracownik świadome działa w najlepszym interesie pracodawcy, często nawet jest skłonny poświęcić dla niej swój własny interes.

Lojalność pracowniczą można ujmować w 3 aspektach:

• Na poziomie emocji, jako emocjonalne związanie pracownika z miejscem pracy. Pracownik zwykle jest przekonany o atrakcyjności organizacji, jest skłonny ją gloryfikować. Możliwa jest też sytuacja odwrotna. Tam gdzie przeważa negacja, zwykle kończy się to zmianą organizacji przy najbliższej możliwej okazji.

• Na poziomie zachowań pracownika (poziom behawioralny). Tu punktem odniesienia jest postawa przyjmowana przez danego pracownika. Lojalność behawioralna oznacza gotowość do pracy, sumienność, planowane działanie na rzecz realizacji celów.

• Na poziomie kognitywnym, co jest efektem procesów poznawczych pracownika. Wybiera on świadomie konkretną organizację, w której pracuje na podstawie porównania oferty danej organizacji z innymi, konkurencyjnymi.

Należy dodać, że w trakcie pracy w danej organizacji u pracownika mogą cały czas zachodzić procesy z każdego poziomu. Stopień intensywności na danym poziomie zależy w dużej mierze od cech charakterologicznych, postawy pracownika, a także zaufania, zaangażowania i przyzwyczajenia. Znaczący wpływ ma także otoczenie zewnętrzne (porównania z rynkiem pracy).

Kluczowe elementy lojalności pracownika

Lojalność pracowników składa się z trzech kluczowych elementów, które określają sposób rozumienia tego pojęcia. Te elementy to: zaufanie, zaangażowanie i przyzwyczajenie. Z pozoru wydaje się, że przyzwyczajenie do danej organizacji oznacza rutynę i przewagę postawy biernej nad aktywną. Warto zauważyć, że przyzwyczajenie może także wpływać na chęć pozostania pracownika w organizacji, a zatem wiąże się z lojalnością. Silniejsze przyzwyczajenie do organizacji oznacza większą lojalność pracownika.

Zaangażowanie zaś jest niczym innym jak emocjonalnym przywiązaniem (i w jakieś części utożsamianiem się) z celami i wartościami organizacji. Poziom zaangażowania jest powiązany z lojalnością w tym sensie, że im bardziej pracownik będzie się angażował w działania organizacji, tym będzie wykazywał większą lojalność. Na zaangażowanie zwykle największy wpływ ma bezpośredni przełożony pracownika. To on może skutecznie oddziaływać na jego angażowanie się na rzecz firmy. Jedni pracownicy potrzebują nowych wyzwań, inni dobrze pracują, kiedy znają dokładnie oczekiwania i terminy. Skuteczny menedżer potrafi przełożyć ogólne cele organizacji na cele dla swojego zespołu i dla każdego ze swoich podwładnych.

Zaufanie jest najbardziej złożonym pojęciem. Zbudowanie zaufania do organizacji trzeba traktować jako długotrwały proces, który związany jest także z wyborami etycznymi, dotyczącymi wartości, które wpisane są w kulturę danej organizacji. 

Jakie czynniki kształtują poziom lojalności?

Czynniki kształtujące poziom lojalności trzeba rozpatrywać w dwóch płaszczyznach: wewnątrz organizacji i poza nią.

Do najważniejszych wewnętrznych czynników zalicza się kulturę organizacji. Rozumianą jako zbiór zasad, norm oraz przekonań, które są w niej akceptowane. Równie ważna jest sama struktura organizacji, będąca narzędziem skutecznego zarządzania w osiąganiu wyznaczonych celów. Nadmiernie rozbudowana struktura lub obrośnięta zbyt wieloma sformalizowanymi procedurami utrudnia przepływ informacji i stanowi przeszkodę w budowaniu lojalności pracowników. Podobnie jak niejasna struktura z wieloma nieformalnymi i niejawnymi hierarchiami, będzie budziła obawy i zaniepokojenie pracowników.

Do najistotniejszych czynników leżących poza samą organizacją należy sytuacja na rynku pracy. Pracownicy śledzą informacje napływające z rynku pracy (oferty innych, konkurencyjnych organizacji, poziomy wynagrodzeń, sposoby premiowania, rodzaje benefitów). W tej zewnętrznej perspektywie zawiera się także wizerunek pracodawcy i organizacji. W jakiejś części może mieć na niego wpływ sama organizacja, co dostrzegło wiele firm, które starają się dbać o swój wizerunek jako pracodawcy. Nie tylko pracownicy reprezentujący najmłodsze pokolenia na rynku pracy zwracają na to uwagę. 

Nie mniej ważnym czynnikiem są motywy psychologiczne i społeczne, którymi kierują się pracownicy. Można tu wyróżnić 2 grupy. Pierwsza z nich składa się z osób, które kierują się korzyściami materialnymi (wysokość wynagrodzenia, możliwości awansu). W nieco inny, bardziej emocjonalny sposób patrzą na to pracownicy reprezentujący drugą grupę. Dla nich istotne są wartości takie jak: satysfakcja z pracy, spełnienie zawodowe, rozwój kompetencji. Pierwsza grupa nastawiona jest do organizacji transakcyjnie. Przedmiotem wymiany są ich kompetencje, które mają określony wymiar finansowy oraz prestiżowy. Nie wyklucza to, realizowania wartości ważnych dla grupy drugiej, jednak górę bierze racjonalna, chłodna kalkulacja i podejście transakcyjne. Druga grupa postrzegana jest zwykle jako bardziej lojalna i skłonna do pozostania w organizacji.

Employerbranding

Firmy, tak jak marki, starają się budować i kształtować swój wizerunek nie tylko jako producenta, czy dostawcy usług, ale też jako pracodawcy dysponującego konkretną ofertą dla potencjalnych pracowników.

Istotna jest jednak spójność tego przekazu z rzeczywistością. Współczesna dostępność do środków przekazu, social mediów może spowodować, że budowany pieczołowicie wizerunek zostanie skonfrontowany z rzeczywistością ujawnioną przez pracowników lub byłych pracowników. 

Pracownicy przyjmują różne postawy wobec organizacji, więc reprezentują też odmienne typy lojalności. Menedżerowie muszą umieć to rozpoznać, ponieważ jednym z ich zadań jest wpływ na kształtowanie poziomu lojalności swoich podwładnych w oparciu o czynniki, o których mowa była powyżej. Wiąże się to np. z wyznaczaniem konkretnych i zrozumiałych celów, przekładających cele całej organizacji na zespół i poszczególnych jego członków. Ważne jest też wychwycenie tych pracowników, którzy chcą się rozwijać, czy szkolić i udzielenie im wsparcia.