Jak zatrzymać pracownika? Coraz trudniejsze wyzwania motywacyjne

Brak zaangażowania

Z analiz Instytutu Gallupa wynika, że większość z rezygnujących nie jest zaangażowana lub aktywnie niezaangażowana. Wg Gallupa pracownicy, którzy nie są zaangażowani sprawdzają się w tym co robią, nie wykazując jednak przy tym większej energii, czy pasji w pracy. Po prostu robią co do nich należy. Jako aktywnie niezaangażowanych specjaliści Gallupa określają zaś tych, którzy są nieszczęśliwi w pracy. Co więcej mogą oni to swoje nieszczęście uzewnętrzniać, np. podważając osiągnięcia ich zaangażowanych kolegów i koleżanek.

Szkopuł w tym, że coraz częściej dzieje się tak dlatego, że organizacje nie dostrzegają i nie wdrażają istotnych elementów wzbudzających zaangażowanie i wpływających na dobre samopoczucie pracowników. Menedżerowie, w przeważającej części, nie mają praktyki w prowadzeniu konstruktywnych rozmów z pracownikami, nie są zdolni do zindywidualizowania zarządzania wydajnością. Wreszcie nie potrafią uzyskać od pracowników informacji o tym czego oczekują od organizacji, co ich motywuje do pracy. A jak pokazują badania, te elementy są właśnie coraz bardziej istotne dla ludzi i to niekoniecznie reprezentantów tych najmłodszych pokoleń pracowniczych.

Tym niekorzystnym zjawiskom może najskuteczniej zapobiegać bezpośredni kierownik. Musi on jednak mieć wsparcie od organizacji w postaci szkoleń i różnych narzędzi, które mogą zapobiegać odejściom.

Dobry szef wie czego oczekują od niego jego podwładni, wie czym się interesują i na czym im najbardziej zleży.

Wykorzystując umiejętności miękkie w podejściu do podwładnych w połączeniu z programami wspierającymi oraz mechanizmami pozwalającymi zwiększać zaangażowanie pracowników może skutecznie zapobiegać odejściom.

Czy podwyżki mogą zatrzymać pracowników?

Według Instytutu Gallupa podwyżka wynagrodzenia o ok. 20% zwykle w miarę skutecznie zapobiega myślom o opuszczeniu firmy. Działa to jednak tylko na tych, którzy nie wykazują zaangażowania. Istnieje również pewne ograniczenie czasowe. Po kilku kwartałach podwyżka stanie się czymś normalnym i jej efekt może przestać działać. Warto dodać, że wielu spośród grupy najlepiej opłacanych, należy równocześnie do najbardziej niezaangażowanych pracowników. Warto zdawać sobie sprawę z tego, że pracownicy na każdym poziomie dochodów szukają nowej pracy.

Tym co może wzmocnić ich zaangażowanie, a tym samym osłabić chęć opuszczenia organizacji, może być skuteczna strategia płacowa. Przede wszystkim musi ona uwzględniać to, co dzieje się na rynku. Trudno może być utrzymać najlepszych pracowników oferując im płacę w okolicach rynkowej mediany. Coraz większe uznanie zyskuje szerokie podejście do kwestii wynagrodzeń. Płace ujmowane są jako całkowity pakiet korzyści (Total Rewards), co oznacza, że zawierają, oprócz pensji podstawowej, także części zmienne, benefity, wellbeing i programy rozwojowe. Przodujące organizacje dysponują wieloma portfelami takich pakietów, dostosowanych do różnych grup pracowników. Najistotniejsze jest ich wpisanie w oczekiwania i potrzeby pracowników. Warto również zdawać sobie sprawę, że w rozwiązania takie wpisana jest pewna dynamika. Muszą one dotrzymywać tempa rzeczywistości i za nią nadążać.

To, co przed pandemią było dobrem limitowanym, często dostępnym dla nielicznych, jak praca zdalna, nagle stało się czymś powszechnym. Odwrócenie trendu i powrót w 100% do poprzedniego stanu, jak chce wielu pracodawców, może się okazać nie do zaakceptowania dla pracowników, nawet kosztem opuszczenia organizacji.

Obecnie mamy właśnie do czynienia z silnymi trendami, które przekształcają, prawdopodobnie na dobre, miejsca pracy. To wywołuje wśród pracodawców potrzebę modernizacji strategii wynagrodzeń. Organizacje muszą skupić się na skutecznym zatrzymaniu i pozyskiwaniu talentów o kluczowym znaczeniu dla ich sukcesu. Postępująca automatyzacja powoduje konieczność przekwalifikowania osób, które mają potencjał do opanowania nowych umiejętności przydatnych w dynamicznym i cyfrowym otoczeniu.

Nowe podejście – pracownik jak konsument?

Obecnie można zaobserwować coraz większy trend w kierunku uznawania pracowników bardziej jak konsumentów, co wiąże się z innym, bardziej zindywidualizowanym podejściem. Pracownicy oczekują innego traktowania ich potrzeb, większej możliwości wyboru i elastyczności w dopasowaniu rozwiązań. 

Trzeba też zdawać sobie sprawę, że nowe pokolenia, które już są na rynku pracy, mają znacząco odmienne oczekiwania. W większości nie potrzebują własnych mieszkań, bo wolą wynajmować lub po prostu mieszkają z rodzicami. Nie odczuwają potrzeby posiadania własnego samochodu, korzystają bowiem z komunikacji miejskiej, bo mieszkają w miastach. Jeśli potrzebują już auta po prostu je pożyczają, jak hulajnogę elektryczną. Są podłączeni do sieci, więc sprawna infrastruktura, która zapewni im dostęp do Internetu i możliwość ładowania telefonu staje się priorytetem. Ci młodzi potrafią zrezygnować z wielu rzeczy, które były istotne dla ich rodziców. Wyzwaniem jest wzbudzenie ich zaangażowania w pracy i motywowanie.