Kalibracja – narzędzie wzmacniające spójność. Jak wdrożyć je w firmie?

Co to jest kalibracja w procesach HR i jakie są korzyści z jej wdrożenia?

Kalibracja w procesach HR ma na celu zobiektywizowanie i uspójnienie podejmowanych w organizacji decyzji poprzez pozyskanie informacji zwrotnej z różnych źródeł. Zdarza się, że pierwsze podejścia do kalibracji nie są łatwe. Menedżerowie – do tej pory podejmujący decyzje jednostronnie – czują opór przed weryfikacją swoich decyzji przez innych współpracowników. Z czasem jednak dostrzegają, że kalibracja prowadzi do budowania transparentnego i spójnego środowiska pracy. 

Kalibrację możemy stosować w wielu procesach HR, m.in. w ocenach pracowniczych, procesie zarządzania talentami, czy mapowania kluczowych pozycji w organizacji. 

W procesie ocen kalibracja jest częścią procesu zarządzania wynikami i rozwojem pracowników – prowadzi do sprawiedliwej dystrybucji ocen. Zapewnia obiektywną ocenę (pozyskaną z różnych źródeł) limitującą oceny bazujące na ocenie jednej osoby, opiniach, wrażeniach, sympatiach, czy też antypatiach. Finalnie umożliwia spójną dystrybucję ocen w ramach organizacji. I nie mam w tym miejscu na myśli desperackiej walki o utrzymanie rozkładu normalnego, ale realne omówienie i skalibrowanie osiąganych przez pracowników wyników. 

Tu poznaj 6 kluczowych zasad zasad budowania kultury organizacyjnej opartej na informacji zwrotnej >

Błędy w procesie ocen pracowniczych. Na co zwrócić podczas ocen okresowych?

Jakie popełniamy kluczowe błędy w procesie ocen?

• Błąd obiektywizmu -wynika z wykazywanej przez każdego człowieka tendencji do oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń.
• Błąd etykietowania -interpretacja pojedynczych zachowań, jako świadczących o posiadaniu przez pracownika stałych cech.
• Błąd presji czasu – powstaje, gdy musimy podjąć decyzję bardzo szybko. Prowadzi do oceny powierzchownej, bez zagłębiania się w zagadnienie.
• Efekt pierwszego wrażenia -opinie na temat pracownika kształtowane są na podstawie wrażenia, jakie wywarł na początku okresu rozliczeniowego.
• Efekt ostatniego wrażenia – opinie na temat pracownika kształtowane są na podstawie wrażenia, jakie wywarł na końcu okresu rozliczeniowego.
• Efekt przyzwyczajenia – raz dana ocena, przechodzi z jednego okresu rozliczeniowego na drugi. 
• Błąd pobłażliwości lub surowości – oceniający wydaje zbyt łagodne lub surowe oceny.
• Uśrednianie – ocenienie bezpieczne (ok 100%), aby uniknąć trudnej rozmowy.

Dodatkowe to porównywanie pracowników, mimo że mają różne zakresy obowiązków, branie pod uwagi skali stanowiska, co powoduje czasem, że stanowiska administracyjne, operacyjne nie mają szans na oceny wysokie. 

Jak krok po kroku przygotować kalibrację ocen pracowniczych?

1. Zacznij od przypomnienia uczestnikom zasad systemu ocen (nawet jeżeli funkcjonuje on w firmie od lat). Podczas prezentacji szczegółowo omów, czego oczekujesz od managerów w kontekście i  procesu ocen i kalibracji. 
2. Po spotkaniu każdy z menedżerów otrzyma od Ciebie plik z prośbą o zaproponowanie oceny rocznej / półrocznej / kwartalnej swoich pracowników. Wskaż termin, do którego wypełniony dokument ma do Ciebie wrócić. Weź pod uwagę terminy trwania ocen w Twojej organizacji, czas, który potrzebujesz na przygotowanie spotkania kalibracyjnego, a także czas dla menedżera na skonsultowanie ocen z jej / jego bezpośrednią/ im przełożoną/ym (jeżeli takie zasady obowiązują w Twojej firmie). 
3. Zarezerwuj spotkanie kalibracyjne z wyprzedzeniem. W spotkaniu w zależności od wielkości firmy, czy też struktury powinien uczestniczyć zespół menedżerski (małe organizacje), menedżerowie pojedynczych pionów (średnie i duże organizacje) lub kierownicy działów (duże organizacje). W sesjach powinni uczestniczyć menedżerowie z podobnego poziomu funkcyjnego organizacji, np. w przypadku pionu produkcji – kierownicy działów produkcji, transportu, magazynu, eksportu itd. Poproś menedżerów, aby na sesje przyszli przygotowani, tj. potrafili na faktach uzasadnić zaproponowane oceny. 
4. Zbierz wszystkie oceny. Zweryfikuj rozkład normalny. 
5. Przygotuj prezentację na spotkanie (cele kalibracji, rozkład ocen, zasady spotkania itd.).
6. Przygotuj materiały na sesję kalibracyjną – osobiście korzystam z flipchartów (jeden flipchart na jedną ocenę lub przedział ocen, co nie generuje tłumu w jednym miejscu), na których naklejam pojedyncze karteczki post it z nazwiskami (jedno nazwisko, jedna karteczka). Karteczki samoprzylepne umożliwiają sprawne przenoszenie nazwisk pomiędzy kartkami flipchart z różnymi ocenami. Dodatkowo, każdy z oceniających menedżerów ma swój kolor post it, co daje jasny obraz, jak wygląda rozkład ocen w ramach określonego przełożonego. Na ścianie zawsze wieszam kartkę z agendą, np. dział produkcji niebieskie karteczki, dział sprzedaży różowe, administracja pomarańczowe itd. Dodatkowo na sesję drukuję także definicje ocen, wartości, czy też kompetencji oraz schemat organizacyjny. Warto mieć ze sobą także historię ocen pracowników z poprzednich lat. Zamawiam także czerwone i zielone kropeczki do przyklejania. 
7. Przed spotkaniem kalibracyjnym rozwieś kartki z flipami na ścianach, rozłóż karteczki / naklejki oraz wydruki z definicjami. 
8. W zależności od ilości osób, które będą podlegały dyskusji, spotkanie trwa zazwyczaj ok 3h, warto więc zapewnić napoje, ew. śniadanie/ lunch / przekąski dla osób uczestniczących. 
9. Jako że indywidualne oceny są zazwyczaj tematem poufnym, upewnij się, że sesja kalibracyjna nie będzie prowadzona w przeszklonej sali konferencyjnej. 
10. Kalibracja jest procesem często facylitowanym przez HR, jednak sponsorem procesu powinien być dyrektor generalny lub dyrektor pionu / działu i to właśnie ta osoba powinna otworzyć spotkanie. Następnie HR przypomina zasady kalibracji.
11. Podczas kalibracji sprawdzamy:
    • czy jest standardowy rozkład oceny zespołu
    • czy jakiś kolor dominuje na krzywej w określonych miejscach, tj. czy np. jeden z menedżerów ma tendencje do bardzo wysokiego oceniania swojego zespołu
    • czy zauważamy anomalie.
12. Główne ćwiczenie mające na celu skalibrowanie ocen to rozdanie uczestnikom zielonych i czerwonych kropek z instrukcją:
    – jeżeli zgadzasz się z oceną nie reaguj
    – przyklej zieloną kropkę na karteczce przy nazwisku pracownika, jeżeli uważasz, że pracownik powinien otrzymać wyższą ocenę 
    – przyklej czerwoną kropkę, jeżeli uważasz, że pracownik powinien otrzymać niższą ocenę
    – zapamiętaj, pracowników, co do których się wypowiedziałaś(eś), gdyż będziesz proszona/y o informację zwrotną nt. oceny z uzasadnieniem wykorzystania kropki.

Zasady podczas sesji kalibracyjnej

1. nie omawiamy ocen osób uczestniczących w spotkaniu (omawiani sią wyłącznie bezpośredni podwładni uczestników), ważnym jest, aby bardzo uważnie zweryfikować, czyje oceny będą pokazane na flipach vs lista uczestników; warto także zweryfikować, czy nie dojdzie do sytuacji konfliktu interesów (np. w spotkaniu uczestniczy osoba spokrewniona z omawianą osobą)
2. dyskusja nad ocenami pracowniczymi odbywa się na podstawie konkretów/ argumentów / przykładów, odnosi się do kompetencji,
3. dzielimy się bieżącą, opartą na faktach informacją zwrotna, która jest trendem
4. nie skupiamy się na pojedynczych wydarzeniach
5. jesteśmy obiektywni (brak okazywania sympatii i antypatii)
6. jesteśmy otwarci na informację zwrotną
7. zapewniamy poufność procesu – wszystko pozostaje w zaproszonym gronie, po sesji nie wracamy do pracowników z informacją zwrotną, co dokładnie powiedział na ich temat każdy z uczestników spotkania 
8. mówimy otwarcie i szczerze, każdy ma głos, HR także uczestniczy w kalibracji (w spotkaniu powinien uczestniczyć HRBP opiekujący się danym obszarem)
9. szanujemy czas, unikamy nadmiernego przeciągania dyskusji, czy też dygresji
10. niezwykle pomocnym jest, jeżeli menedżerowie znają cele postawione np. w całym dziale/ pionie i na bieżąco analizują rezultaty (kłania się system kaskadowania i kalibrowania celów), jeżeli tak nie jest, cele powinny być do wglądu przed sesją. 

Po naklejeniu kropek od razu możemy zobaczyć, które osoby są najbardziej dyskusyjne. Osoby, przy których nie ma żadnej kropki są tymi, co do których panuje zgodność. Jeżeli przy jednej osobie mamy kilka kropek np. czerwonych lub zielonych z całą pewnością wymaga to dyskusji (może to oznaczać, że menedżer ocenia zbyt surowo lub zbyt pobłażliwie danego pracownika). Ciekawą sytuacją jest miks czerwonych i zielonych kropek przy jednym nazwisku. 

Podczas dyskusji skupiamy się na osobach, przy których jest najwięcej wątpliwości, warto także omówić osoby z najwyższymi i najniższymi ocenami.

Dyskusja jest moderowana przez HR lub dyrektora pionu. Karteczki na bieżąco są przenoszone zgodnie z decyzją grupy. 

Sesja kalibracyjna. Na co zwrócić szczególną uwagę? Wskazówki dla HR

Na co zwracać uwagę podczas sesji kalibracyjnej? Oto lista wskazówek!

• potencjalne konflikty, które mogą się tworzyć przy tego typu dyskusjach
• brak opierania informacji zwrotnej na faktach i konkretach, odnoszenie się do sytuacji sprzed lat
• brak otwartości menedżera na informację zwrotną, obstawanie przy swojej decyzji, mimo otrzymanej od współpracowników informacji zwrotnej (warto zawczasu ustalić, kto podejmuje finalną decyzję)
• dygresje, odchodzenie od tematu. 

Spotkanie kończymy krótkim podsumowaniem, a następnie wysłaniem do uczestników nowego rozkładu ocen. Ważnym jest, aby upewnić się, że sala została sprzątnięta po spotkaniu, a materiały zabrane i zabezpieczone przez HR. Kalibrację prowadzimy z dołu do góry – w dużych organizacjach zaczynamy od działów, czy też pionów i kończymy na najwyższej kadrze menedżerskiej, która ocenia swoich bezpośrednich podwładnych. Najwyższa kadra menedżerska zazwyczaj jest oceniana w centrali (jeżeli pracujemy w korporacjach). Docelowo ocena każdego pracownika powinna zostać skalibrowana. 

Dlaczego proces kalibracji jest tak ważny i przydatny w firmach?

Osobiście uważam proces kalibracji za niezwykle przydatne narzędzie wspierające nie tylko spójność, sprawiedliwość i transparentność, ale także otwartość, gotowość do przyjmowania informacji zwrotnej, a także przysłowiową grę do jednej bramki. W obecnych czasach ćwiczenia kalibracyjne można prowadzić także zdalnie, korzystając z aplikacji typu Jamboard czy Mural (warto wcześniej zapoznać uczestników z pracą na tych narzędziach). O procesie kalibracji, jako dobrej praktyce korzystnie jest poinformować także pracowników, wskazując na zalety jakie niesie za sobą narzędzie. 

Wybierz kurs online dla specjalistów HR, którzy chcą być efektywnym wsparciem dla biznesu, wdrażać doskonałą kulturę organizacyjną, angażować pracowników w ciągłe doskonalenie i tworzenie wartości firmy

Akademia HR to kurs online z certyfikatem. W trakcie 6 miesięcy pracy pod okiem Małgorzaty Górskiej nie tylko zdobędziesz certyfikat potwierdzający umiejętności w obrębie zawodu: Specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi (kod zawodu wg MEN: 242390), ale przede wszystkich nauczysz się tajników zarządzania zasobami ludzkimi. Program obejmuje tematy z dziedziny rekrutacji, ocen pracowniczych, szkoleń i rozwoju, wynagrodzeń i benefitów, kultury organizacyjnej i strategii HR w kompleksowy sposób omawiając całość zagadnień związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim w organizacji. Kurs online realizowany jest na platformie ClickMeeting. Zapewniamy prywatność. Każdy uczestnik ma swój własny dostęp do zamkniętego forum dyskusyjnego, na którym może zadawać pytania do trenera, wyjaśniać swoje wątpliwości dotyczące programu i praktycznych case.

Poznasz zasady przepływów na rynku pracy oraz funkcje kultury organizacji, nauczysz się kształtować zasady komunikacji wśród członków organizacji. Zdobędziesz wiedzę niezbędną do tego, by być strategicznym działem w firmie, który działa w oparciu o misję firmy, jej wartości i cele, wpływa na poziom zaangażowania nowych pracowników i działa na rzecz rozwoju. Ugruntowana wiedza o procesach HR pozwoli Ci na profesjonalną komunikację z pracownikami, zgodną z wartościami i oczekiwaniami. Tak wchodzimy na wyższy poziom HR.

Trenerka kursu, Małgorzata Górska, to praktyk HR z wieloletnim stażem Dyrektora Personalnego w międzynarodowych korporacjach, gdzie odpowiadała m.in. za realizację strategii HR w krajach Europy Centralnej. Obecnie piastuje stanowisko People Culture & Communication Director.