Przychodzi HR do Zarządu: HR twardy vs. miękki, czyli niepotrzebna, odwieczna zimna wojna (wynikająca z niezrozumienia)

Autorem artykułu jest Wojciech Chromik – doświadczony konsultant HR, rekruter i talent hunter. Certyfikowany trener FRIS®

Kompetencje miękkie vs twarde – szukajmy rozwiązań, nie problemów!

W firmie produkcyjno-handlowej w Małopolsce, w której zatrudnionych było ponad 450 osób zarząd postanowił o zrewidowaniu dotychczasowej polityki personalnej. Nowe wyzwania, które przed firmą postawił rynek spowodowały, że znacznie pogorszyły się kluczowe wskaźniki, w tym znacząco wzrosła rotacja. Coraz większe były także problemy ze znalezieniem nowych pracowników – zwłaszcza produkcji.

Dział HR został zobowiązany do analizy sytuacji i przedstawienia zarządowi informacji ze wskazaniem przyczyn i środków naprawczych. Powołano zespół w skład, którego weszły 3 osoby:

• Szefowa HR
• HR Business Partner
• Kierowniczka działu kadr i płac.

Postanowiono w najszybszy możliwy sposób porównać najważniejsze wskaźniki HR w ujęciu historycznym, a także odnieść się do benchmarków rynkowych. W tym celu oczekiwano współpracy z kierowniczką działu kadr i płac – by pozyskać dane służące do późniejszych analiz. Jak się okazało nieoczekiwanym wyzwaniem była współpraca na linii HRBP – kierowniczka działu kadr i płac. Konieczność współpracy ujawniła podskórne tarcia i niechęć, wynikającą z niedoceniania tzw. czynników miękkich w zarządzaniu ludźmi przez szefową działu płac.

Rola mediacji pracowniczych i kulturze porozumienia bez przemocy, jako odpowiedzi na paternalistyczną postawę szefów. Przeczytaj!

Strategia personalna, czyli diagnoza i dopasowanie

Jak wynika z badania Analityka HR (Raport HR3Rebels) 28,5% badanych organizacji wskazuje, że nie mierzy efektywności żadnych działań HR-owych, a ponad 30% nie posiada w ogóle zdefiniowanej strategii personalnej. Procesami, na których firmy skupiają się najczęściej są:

• rekrutacja 55,2%
• onboarding 28,6%.

Bardzo znaczące wydaje się w tym kontekście to, że 65% badanych organizacji zdecydowało się na rewizję swojej strategii biznesowej po pandemii COVID-19, ale tylko 56% zrewidowało strategię HR.

Strategia personalna musi zawierać diagnozę sytuacji obecnej wraz z planem dopasowania obecnego potencjału pracowników firmy do realizacji przyszłych celów, jakie firma przed sobą stawia. Analizy, nie są zatem wymysłem specjalistów od controllingu, czy comp&ben (compensation and benefits), którzy na co dzień zawracają głowę działom płac i kadr o dostarczanie danych.

Analizy są potrzebne w codziennym zarządzaniu zespołami, badają absencje pracowników, poziom rotacji, efektywność procesów szkoleń czy rekrutacji, a także wynagrodzeń. Także inne – do tej pory mniej oczywiste obszary jak np. zaangażowanie zespołu poddawane są analizie.

Dzięki operowaniu wskaźnikami, analizami można wyciągać wnioski na przyszłość, co sprawia, że HR jest bardziej słuchany przez biznes i staje się jego partnerem, nie tylko w tak oczywistych obszarach jak rekrutacja, wynagrodzenia czy szkolenia.

Czy można zidentyfikować ryzyko utraty wartościowych pracowników zanim będzie za późno? Sprawdź!

Zaangażowanie i synergia

Główną osią niezgody we wspomnianej firmie było, zdaniem kierowniczki płac, coraz większe obciążanie jej pracowników agregowaniem i dostarczaniem danych dla HRBP. Tok myślenia i zarazem linia oporu były następujące. Kierowniczka pytała: “Po co im te dane?! Co z nimi robią?! Przecież nic z tego dalej nie wynika!”

Włączenie jej w grupę roboczą, pokazanie analiz, a przede wszystkim danych, pozyskanych z zewnątrz – dzięki zakupowi profesjonalnego raportu płacowego, pomogło otworzyć jej oczy. Jej naturalna predylekcja do ścisłych danych została zaspokojona. O dziwo nawet w takie „egzotyczne” obszary jak zaangażowanie pracowników czy pomiar zwrotu z inwestycji w szkolenia (ROI szkoleń) można ujmować w liczby i analizować.

Współpraca i obopólne korzyści

Kierowniczka stała się entuzjastką pomiarów i wskaźników. Zasugerowała nawet, żeby zwrócić się do działu IT, by spowodował zautomatyzowanie pozyskiwania danych bezpośrednio z systemu kadrowo-płacowego. Od kilku miesięcy bezskutecznie zabiegała o to HRBP. Pozwoliło to na opracowanie swoistego dashboardu z wybranymi danymi do analiz. Zarząd na bazie analiz i wniosków zespołu postanowił, że dane będą dostępne także dla menedżerów kluczowych obszarów. Zaplanowano nową strategię personalną i ustalono jej przegląd minimum dwa razy w roku w odniesieniu do danych benchmarkowych z rynku. Szefowa HR i HRBP zostały zobowiązane do przeszkolenia menedżerów nie tylko w zakresie korzystania z danych, ale ich praktycznego stosowania w zarządzaniu.