Wpływ konfliktu wartości na motywowanie pracowników

W motywowaniu pracowników zwykle chodzi o właściwe przydzielanie zadań adekwatnych do kompetencji, predyspozycji i postaw, tak by potencjał pracownika mógł zostać efektywnie wykorzystany.

Współcześnie jednak coraz częściej mamy do czynienia ze zmiennością potrzeb organizacji, związanej np. z pracą projektową, która ze swojej natury charakteryzuje się tymczasowością. Jedne projekty są krótkoterminowe, inne realizowane są w dłuższym horyzoncie czasowym. Jedne się kończą, inne bywają porzucane na różnych etapach realizacji. Często w każdym z nich konieczna jest współpraca z innymi osobami, co dotyczy również kierowników projektów. Można powiedzieć, że coraz mniej jest stabilności i stałości. Poczucie niepewności uwypukliła też pandemia, która mocno wpłynęła na środowisko pracy.

Wartości organizacji vs. wartości pracownika

Najczęściej ludzie pragną żyć w zgodzie ze swoimi przekonaniami, również tymi które dominują w ich otoczeniu społecznym. Chcą także mieć poczucie trwałej przynależności (w końcu człowiek to istota społeczna), doświadczać wsparcia i opieki, ale jednocześnie dysponować pewnym zakresem niezależności i autonomii.

Tu właśnie otwiera się pole do kompromisu w relacji: pracownik a organizacja w której pracuje. Środowisko to dysponuje bowiem zestawem wartości, norm i praktyk, które powinny być akceptowane przez wszystkich pracowników. Tworzy to pewną ramę ograniczającą dowolność zachowań.

Ograniczenia z jednej strony nie mogą nadmiernie tłumić indywidualności poszczególnych pracowników, z drugiej jednak strony organizacje, żeby przetrwać, muszą dysponować swoim zestawem norm i praktyk. Dlatego też dobrą praktyką jest przyjęcie wspólnych wartości i reguł, które nie powinny być mnożone ponad miarę. Kultura organizacji powinna być silna w obszarze przyjętych wartości, natomiast bardziej umiarkowana w sferze norm społecznych.

Idealną sytuacją jest, kiedy jednostka (pracownik) podporządkowuje się kulturze grupy (w sferze wartości i norm), ale jednocześnie grupa ta umożliwia jednostce wniesienie indywidualnego wkładu.

Relacje pracodawca vs. pracownik ze względu na wartości

Stosunki pracownika z organizacją są swego rodzaju wymianą pomiędzy celami organizacji a celami pracownika. Można wyróżnić kilka typów takich relacji.

1. Typ pierwszy: tożsamość. Osobiste cele pracownika całkowicie się pokrywają z celami organizacji. Ten rodzaj relacji spotkać można najczęściej w organizacjach misyjnych, stowarzyszeniach, organizacjach opartych o idee wolontariatu.
2. Typ drugi: podporządkowanie. Może on mieć dwojaki charakter. Albo cele organizacji podporządkowane będą celom osobistym pracownika, albo odwrotnie. Cele pracownika będą podporządkowane celom osobistym firmy. Mamy tu do czynienia z dominacją lub poświęceniem. W pierwszym wariancie można wyobrazić sobie nowego charyzmatycznego prezesa, który z błogosławieństwem właścicieli firmy przekształca ją według swoich wizji i koncepcji. Kto się nie zgadza, nie wpisuje w te nowe ramy będzie musiał się podporządkować (sytuacja z wariantu drugiego) albo opuścić organizację. Czasami z takim rozwojem wypadków mamy do czynienia w trakcie przejmowania jednej organizacji przez inną. Wówczas na ogół ta druga, kupowana, będąca na słabszej pozycji musi ustąpić. W obydwu przypadkach relacje ulegają zniekształceniu, stwarzają okazje dla jednej ze stron do nadmiernego wykorzystywania zaufania drugiej strony, tak by zmaksymalizować własne korzyści.
3. Typ trzeci: instrumentalność. W tym przypadku cele organizacji pracownik traktuje jako środek do realizacji własnych celów. Pracownik dochodzi do wniosku, że dzięki temu, że jego organizacja, realizuje swoje, to przy tej okazji może on osiągać swoje cele (np. lepsze zarobki, prestiż, rozwój osobisty i zawodowy). W taki sam sposób organizacja traktuje to organizacja. Cele osobiste pracownika są środkiem do realizacji celów organizacji. Tu pojawia się zagadnienie motywacji, gdyż znajomość celów pracownika umożliwia wykorzystanie jego potencjału poprzez efektywne systemy motywujące.

Sprzeczności te mogą zostać pokonane wówczas, jeśli pracownik wybierając organizację, w której chce pracować, zdecyduje się na taką, która będzie najlepiej sprzyjać realizacji jego celów osobistych. Jest to rodzaj racjonalnego kompromisu. W tym ujęciu zarówno pracownik, jak i organizacja dokonują świadomego wyboru. Zawierają transakcję w oparciu o istotne dla każdej ze stron wartości. Praca dla sprawy w oparciu o misję, bez zważenia wzajemnych korzyści, najczęściej prowadzi do wykorzystania jednej strony.

Jakie przywództwo sprzyja wzajemnemu łączeniu wartości?

Te różne wymagania może pogodzić menedżer, lider opierający swoje przywództwo na racjonalności. W odróżnieniu do podejścia emocjonalnego, przywództwo racjonalne polega na nauczeniu podwładnych samodzielnego zaspokajania potrzeby pewności i bezpieczeństwa. Drogę do tego wyznaczają stawiane pracownikom wymagania i zmuszanie ich do samodzielnego myślenia. Przywództwo racjonalne zmierza do stanu, gdzie pracownik w coraz mniejszym stopniu będzie potrzebował opieki przywódcy. Nie jest on charyzmatycznym guru, który emocjonalnie uzależnia podwładnego, ale pracuje nad tym, by relacje wzajemne polegały na kooperacji. W takim ujęciu lider nie rezerwuje dla siebie monopolu na wizje i pomysły. Potrafi oddać pole i inicjatywę pracownikom. Nie oznacza to, że ma się wycofać. Ze swojej pozycji może inspirować ludzi, wspierać ich rozwój i w razie potrzeby ustrzec przed mocno dotkliwymi błędami.
Przywództwo racjonalne jest w stanie dać pracownikowi balans pomiędzy poczuciem niezależności i związaną z tym odpowiedzialnością, a poczuciem opieki ze strony przełożonego.

Od pracowników wymaga się obecnie elastyczności. Jednak elastyczność zawodowa może nie wystarczyć. Potrzebna jest jeszcze elastyczność kulturowa, która polega na zdolności do adaptacji do wykonywania zadań zawodowych w różnych warunkach organizacyjnych i społecznych.

Na kulturową elastyczność składa się w dużej mierze umiejętność przezwyciężenia konfliktów motywacyjnych. Skuteczne zarządzanie ludźmi musi uwzględnić gotowość do znalezienia kompromisu między przeciwstawnymi potrzebami wolności i bezpieczeństwa, a płynnością ról i projektów. Potrzebie przynależności i podporządkowaniu się normom, a autonomią jednostki.
Stworzenie warunków, by konflikty motywacyjne pracowników współczesnych organizacji zostały przezwyciężone stanowi duże wyzwanie nie tylko dla służb HR. Wymaga zaangażowania i uczulenia na te sprawy kierowników wszystkich szczebli w organizacji.