Przychodzi HR do Zarządu: Must have menedżera, czyli kompetencje miękkie

Autorem artykułu jest Wojciech Chromik – doświadczony konsultant HR, rekruter i talent hunter. Certyfikowany trener FRIS®

Rekrutacja pierwszego wyboru, czyli awans wewnętrzny

W jednej z sieci handlowych działających na rynku drogerii o zasięgu ogólnopolskim zauważono problem związany z obsadą stanowisk kierowniczych placówek handlowych. W jednym z regionów, od jakiegoś czasu, zwiększyła się rotacja na tych stanowiskach, co spowodowało konieczność poszukiwania nowych osób, by obsadzić wakaty. Do tej pory pierwszym wyborem był zawsze awans pracownika z odpowiednim doświadczeniem z wnętrza organizacji. Jednak co najmniej dwie kolejne próby obsadzenia takiego stanowiska w przeciągu pół roku skończyły się niepowodzeniem. Awansowani pracownicy zdecydowali się opuścić organizację. Sięgnięto zatem po kandydatów z zewnątrz. Początkowo dyrektor sprzedaży, który nadzorował pięć takich regionów przymuszał, że problem może być związany ze specyfiką miasta (duże nasycenie konkurencją), w którym odejścia te miały miejsce. Jednak, kiedy sytuacja powtórzyła się w innym ośrodku, postanowił przyjrzeć się sprawie wnikliwiej. Poprosił o pomoc szefową HR. Postanowiono też przyjrzeć się jakości pracy menedżerki odpowiedzialnej za ten region.

Szef – wyciskacz wyników

Jak pokazują badania polscy pracownicy dostrzegają jasno te obszary, w których menedżerowie powinni nad sobą popracować. Badania GoodHabitz i Markteffect z 2022 r. wskazują, że brakuje im:

• jasnej komunikacji (25% wskazań)
• umiejętności organizacyjnych (25% wskazań)
• budowania ducha zespołu (25% wskazań) oraz
• umiejętności słuchania (23% wskazań).

Te kompetencje należą głównie do tzw. miękkich, z którymi wśród polskich szefów zawsze były problemy. Jak wskazują inne badania, prowadzone przez Akademię Leona Koźmińskiego, polskim menedżerom bliższa jest postawa „wyciskania” wyników poprzez forsujący typ przywództwa niż postawa wspierająca i ukierunkowana na zespół. To rodzi określone problemy ze zrozumieniem potrzeb i postaw zwłaszcza młodego pokolenia, które nie chce zostawać po godzinach i dba o work-life balance. W ich spektrum wartości praca nie stanowi centrum. Potrzebują się realizować i spełniać w pracy i poza nią. Oczekują też szacunku dla siebie jako jednostek już na wejściu do organizacji a nie dopiero po jakimś czasie, przez który muszą na ten szacunek „zapracować”.

Praca u podstaw, czyli gospodarskie wizyty

Szefowa HR udała się na objazd placówek regionu, by bezpośrednio porozmawiać z pracownikami i kierownikami sklepów. Dobrym pretekstem dla takich rozmów była aktualizacja profilu kandydata i wymaganych kompetencji na stanowisku kierownika sklepu – pod kątem zmiany strategii pozyskiwania kandydatów i otwarcie się na zewnątrz. Takie „gospodarskie” wizyty przeniosły konkretne wnioski.

Okazało się, że menedżerce regionu bliższy jest typ przywództwa forsującego. Jej największym zainteresowaniem cieszą się wskaźniki operacyjne i bieżące wyniki. Kierownicy przyznali też, że nie czują jej wsparcia, a nawet od jakiegoś czasu przestali zwracać się do niej z prośbami o pomoc. Wykazała też niewielkie zaangażowanie w okresie obejmowania roli kierowniczej nowych, awansowanych pracowników, sprawując jedynie funkcję kontrolną (wyznaczała zadania i ramy czasowe w jakich miały zostać zrealizowane poszczególne etapy wdrożenia).

Awans wymuszony?

Według nich wyznawała pogląd, że jak ktoś już ma już odpowiednie doświadczenie w organizacji to bez problemu obejmie funkcję kierownika. W jednym z przypadków doszło praktycznie do „wymuszenia” przez nią takiego awansu na pracownicy, która jednak po czterech miesiącach zdecydowała się odejść. Przypadki kłopotów z obsadą stanu osobowego sklepu zgłaszane przez kierowników nie uznawały w jej oczach zainteresowania – uważała, że powinni umieć sobie z tym poradzić i mają własne instrumenty. Kiedy wyniki i plany nie były przez to realizowane reagowała nerwowo, strasząc utratą premii. Wszelkie przypadki oddolnych inicjatyw – związanych z potrzebami pracowników w zakresie szkoleń, integracji czy potrzeb socjalnych – pozostawiała do decyzji kierownika sklepu. Interesowały ją wyłącznie kwestie dyscyplinarne i naruszeń regulaminów. Wtedy zwykle przyjeżdżała do placówki i uzgadniała z kierownikiem szczegółowo sposób postępowania. 

HR moderatorem zmian

Wywiady szefowej HR posłużyły do znaczącego zmodyfikowania dotychczasowej roli menedżerów regionów w kierunku roli wspierającej dla kierowników i podległych im pracowników sklepów. Uruchomiono program liderski, który miał na celu wspieranie ich kompetencji miękkich i kształtowanie postaw wspierających utrzymanie zaangażowania i wspieranie pracowników. Położono akcenty na budowanie relacji i naukę regulowania napięć pomiędzy pracownikami, a także umiejętność przekazywania konstruktywnej i rozwojowej informacji zwrotnej, tak by menedżerowie zachowując wartości i kulturę firmy, potrafili nie tylko wyznaczać zespołom mierzalne cele do osiągnięcia, ale również wyławiać najlepsze praktyki, dzielić się nimi i wdrażać w innych zespołach. Moderatorem tych zmian był dział HR, przy wsparciu dyrektora sprzedaży. Szefowa regionu, z którą były problemy, swoją postawę tłumaczyła względami osobistymi. Organizacja postanowiła dać jej szansę i po dłuższym urlopie rozpoczęła indywidualny plan naprawczy. Dostała też opiekę coachingową. Zdecydowała się pozostać w firmie.