Przychodzi HR do Zarządu: Jak rozwiązać dylemat obsady menedżera? Awans wewnętrzny czy doświadczony kandydat z zewnątrz?

Autorem artykułu jest Wojciech Chromik – doświadczony konsultant HR, rekruter i talent hunter.

Rekrutacja wewnętrzna czy kandydat z rynku?

Firma X, w związku z przejęciem innej firmy z branży, zdecydowała o awansie do struktur zarządu dotychczasowego dyrektora sprzedaży na rynek krajowy. Spowodowało to konieczność zapełnienia wakatu. Dotychczasowy dyrektor miał być odpowiedzialny za wypracowanie i wdrożenie nowej strategii marketingowej i sprzedażowej po skonsumowaniu fuzji.

Zarząd podjął decyzję, że na to stanowisko zostanie przeprowadzona rekrutacja. Służby HR zostały poproszone o uruchomienie zewnętrznej agencji, sprawdzonej już wcześniej przy poszukiwaniach menedżerów, którzy zasilili szeregi organizacji. Awansowany dyrektor miał pełnić rolę doradczą, ostateczną decyzję podjąć miał zarząd. Kiedy proces poszukiwań ruszył i pojawili się pierwsi rekomendowani kandydaci do szefowej HR zgłosiły się 3 osoby z wewnątrz firmy, które uznały, że chcą wziąć udział w tej rekrutacji. Byli to oczywiście podwładni awansowanego dyrektora.

Bilans kosztów – doskonalenie kompetencji tańsze, niż pozyskanie nowych

Badania pokazują, że doszkolenie pracownika, którego firma zdecyduje się zatrudnić w ramach rekrutacji wewnętrznej może zająć nawet rok. Zwykle jednak takie koszty są zdecydowanie mniejsze niż koszt zatrudnienia pracownika z zewnątrz (nawet mniej niż 1/3 wszystkich kosztów związanych z rekrutacją zewnętrzną) – badania Josh Bersin, General Assembly w firmach IT.

Z drugiej strony zatrudnianie osoby z wewnątrz organizacji ogranicza napływ nowej wiedzy i pomysłów, a zatem nie sprzyja rozwojowi. Ponadto trzeba pamiętać o tym, że stanowisko, z którego pracownik będzie awansowany (niezależnie od tego czy jest to awans poziomy, bądź pionowy) i tak będzie musiało zostać obsadzone, a więc pojawi się konieczność rekrutacji i kosztów z tym związanych.

Jak kreować politykę wynagrodzeń w firmie, aby uniknąć konfliktów?

Daj szansę wszystkim i oceń kompetencje za pomocą assessment centre

W przypadku firmy X powstał dylemat: postawić na kandydata, który zna już organizację, a przy tym jego awans wpłynie mocno na jego motywację, pokazując jedocześnie, iż awanse tego typu są możliwe, czy też skorzystać z doświadczenia i potencjalnej wartości dodanej jaką wniesie do organizacji kandydat z zewnątrz? Do rozważenia pozostał też stopień możliwego zaangażowania awansowanego do zarządu byłego dyrektora we wprowadzenie nowego pracownika.

Zarząd, po zapoznaniu się z potencjalnymi wszystkimi kandydaturami, przychylił się do sugestii szefowej HR, by dać szansę wszystkim kandydatom. Pomysłem jak to zrobić było przeprowadzenie sesji oceny kompetencji assessment centre.

Odpowiednio dobrany mix zadań praktycznych (grupowych i indywidualnych) opartych na matrycy kompetencji potrzebnych dla tego stanowiska mógłby z jednej strony umożliwić wybór najbardziej dopasowanego kandydata oraz jednocześnie wskazać potencjalne mocne strony i obszary deficytowe wymagające jeszcze pracy dla kandydatów wewnętrznych. 

Dlaczego awans doświadczonego pracownika często okazuje się niewypałem?

Stawiasz na rozwój? Twój zespół zaskoczy Cię progresem!

Zdecydowano, że pierwszym etapem procesu będzie spotkanie z zarządem, gdzie kandydaci będą mogli dokonać krótkiej 15 min. autoprezentacji i odpowiedzieć na swobodne pytania członków zarządu. W drugim etapie przeprowadzone zostanie assessment centre. Ostateczną decyzję podejmie zarząd. Po poinformowaniu wszystkich kandydatów o procedurze, dwóch z nich postanowiło się wycofać. Do etapu oceny kompetencji przystąpiło czterech (dwóch z zewnątrz i dwóch z wewnątrz organizacji). Do przygotowania assesmentu, w celu uzyskania pełnej obiektywności, zaproszono zewnętrzną firmę. Warunkiem koniecznym było również przeprowadzenie dogłębnych rozmów feedbackowych z kandydatami wewnętrznymi ze wskazaniem mocnych stron, deficytów i możliwości dalszego rozwoju.

Proces zakończył się wyborem kandydata z zewnątrz (głównie ze względu na możliwości jakie mógł wnieść do organizacji oraz dużą samodzielność). Pracownicy wewnętrzni, mimo porażki w konkursie, byli zadowoleni z przekazanych im feedbacków po ocenie kompetencji. Szefowa HR zaproponowała im programy rozwojowe. Dalej idącą konsekwencją była decyzja ogłaszania nowych naborów najpierw wewnątrz organizacji. Jeden spośród kandydatów wewnętrznych w przeciągu pół roku otrzymał awans na nowo utworzone stanowisko zastępcy dyrektora sprzedaży.