Kij, czy marchewka – co działa a co raczej nie w motywowaniu ludzi?

Organizacjom zależy, by byli oni lojalni, efektywni w wykorzystywaniu zasobów firmowych i własnych kompetencji. W tym celu starają się odpowiednio pracowników motywować. Jednak badania różnego typu wskazują na to, że w działaniach tych pojawia się rozbieżność pomiędzy, tym co zdaniem liderów i menedżerów powinno motywować pracowników, a tym co sami pracownicy uznają za motywujące.

Czym jest motywacja?

Motywacja jest pojęciem złożonym, szczególnie ze względu na ilość zmiennych, które na nią wpływają i liczbę różnych czynników, które są wykorzystywane jako motywatory. Odpowiednia motywacja pracowników jest istotnym zadaniem menedżerskim wpływającym na efektywność organizacji. 

Motywacja bywa definiowana jako skłonność do ponoszenia wysiłku prowadzącego do osiągania celów organizacji.

Zwraca się też uwagę na jej poziom, który wiąże się ze stopniem, w jakim ten wysiłek umożliwia zaspokojenie jakiejś indywidualnej potrzeby pracownika. 

Wielu autorów piszących o motywacji zwraca uwagę na istotną rolę menedżerów, którzy w procesie motywowania powinni zwracać uwagę na rozwój jednostkowego potencjału pracy swoich pracowników oraz tworzyć warunki do możliwie najpełniejszego wykorzystania tego potencjału. Tak jak motywowanie odbywa się na wielu płaszczyznach i jest zmienne w czasie, tak samo instrumenty i systemy motywacyjne nie mogą być pasywne i nie nadążać za rzeczywistością.

Różne perspektywy menedżerów i pracowników

Menedżerowie zwykle skupiają się na tzw. motywacji zewnętrznej (wynagrodzenie, awans, zapewnienie bezpieczeństwa i komfortu pracy). Dla pracowników jednak nieprzeciętne znaczenie mają motywacje wewnętrzne (poczucie kontroli, autonomia, poczucie sensu pracy, możliwości rozwoju i nauki oraz dobrostanu w obszarze zdrowotnym). Przyczyną tego rozdźwięku może być to, że podstawową barierę dla szefów stanowi poznanie motywacji swoich pracowników. Zwykle tłumaczą się tym, że nie mogą mieć wglądu do „wnętrza” pracownika. Drugą bezsprzeczną trudnością jest to, że motywacja nie jest łatwa do uchwycenia, niezwykle ciężko ją zmierzyć, a na dodatek bywa mocno zmienna zależna od czasu i okoliczności.

Menedżerowie mają zatem naturalną skłonność do oceniania motywacji pracowników bazując wyłącznie na własnych obserwacjach zewnętrznych zachowań pracowników. Nie każdy jednak jest wnikliwym obserwatorem, a konieczność szybkiej realizacji zadań, wprowadzanie korekt nie sprzyjają głębokiej refleksji i właściwej interpretacji. Przyjęcie perspektywy pracownika to bardzo trudne, a czasem karkołomne zadanie. Zdecydowanie prościej byłoby zapytać bezpośrednio pracownika, ale to wymaga specyficznych umiejętności i poświęcenia czasu.

Innym powszechnym, choć szkodliwym, przekonaniem jest wiara w to, że w rzeczywistości pracownicy potrzebują tylko nagród zewnętrznych, a zwłaszcza pieniędzy, tj. podwyżek. To zwykle jest wygodnym powodem do „umycia rąk” przez szefów, ze względu na to, że najczęściej nie sprawują oni bezpośredniej kontroli nad płacami i nagrodami. Te decyzje znajdują się poza nimi w rękach zarządu. Oni zaś jedynie przyjmują rolę „przekaźnika” oczekiwań płacowych. Warto jednak pamiętać, że to nie finanse są w wielu przypadkach bezpośrednimi przyczynami niezadowolenia pracowników.

Z drugiej strony warto wspomnieć o tym, że pracownicy też nie są aż tak bardzo skłonni do ujawnienia swoich prawdziwych motywacji. Dlatego w ankietach wskazują zazwyczaj bezpiecznie na motywacje zewnętrzne, co najczęściej objawia się poprzez żądanie podwyżki. Oczywiście nie oznacza to, że dla pracownika nie ma znaczenia wysokość otrzymywanego wynagrodzenia. Wręcz przeciwnie – ma ono znaczenie fundamentalne, bowiem bez odpowiedniego zaspokojenia tych podstawowych potrzeb w zakresie bezpieczeństwa finansowego, nie może być mowy o budowaniu motywacji, chyba że mamy do czynienia z organizacją wyłącznie misyjną, a nie biznesową. Często zdarza się tak, że sami oni są przekonani o tym, iż to właśnie podwyżka będzie odpowiednią i wystarczającą rekompensatą.

Czym jest motywacja negatywna?

Oprócz wymienionego rozróżnienia na czynniki motywacyjne zewnętrzne i wewnętrzne, można także mówić o motywacji pozytywnej i negatywnej. Ta pierwsza ma na uwadze intensyfikację wysiłków i bezpośredniego wkładu pracownika w osiąganie celów organizacji zwiększając przy tym ich satysfakcję z pracy. Motywacja negatywna zakłada ten sam cel, bazując na odwróconej metodzie, tzn. ogranicza satysfakcję pracownika z wykonywanej pracy, wówczas gdy cele nie są osiągane. Inaczej rzecz ujmując są to metody oparte na nagrodzie i karze.

Motywacja może być ujmowana na 3 poziomach, które odzwierciedlać mają motywacyjny postęp.

• Poziom 1: podporządkowanie – pracownik wykonuje polecenia przełożonego.
• Poziom 2: identyfikacja celu – pojawia się świadome pragnienie osiągnięcia tego celu.
• Poziom 3: zaangażowanie – pracownik potrafi powiązać (i utożsamić) własne cele indywidualne z celami organizacji.

Jako przejawy zaangażowania wymienia się zwykle:

• ponadstandardową wydajność pracy (przekraczanie oczekiwań),
• aktywne działanie dla dobra organizacji,
• przyjmowanie postawy ambasadora organizacji w wystąpieniach skierowanych na zewnątrz,
• gotowość i otwartość do pomocy swoim współpracownikom,
• lojalność, pragnienie pozostania w tej organizacji.

Menedżer powinien zadbać o to by rozpoznać motywacje swoich pracowników i umiejętnie wpływać na ich pobudzenie, tak by znalazły się na trzecim poziomie.

Czy można zmierzyć motywację?

Poziomy zaangażowania mogą być mierzone. Wiele firm decyduje się na cykliczny pomiar zaangażowania, ponieważ, jak pokazały badania, istnieje korelacja pomiędzy wysokim wskaźnikiem zaangażowania, a wzrostem przychodów przedsiębiorstw.

Aon Hewitt twierdzi, że 5% wzrost zaangażowania pracowników przekłada się na 3% zwiększenie przychodu w kolejnym roku. Badania zaangażowania dokonuje się poprzez anonimowe ankiety. Uzyskane w ten sposób informacje służą do ustalenia współczynnika zaangażowania, który może być przedmiotem dalszych analiz (poziom zaangażowania poszczególnych działów w organizacji, porównanie z danymi za ubiegłe lata, porównanie z danymi z podobnych organizacji, itd.). Badania zaangażowania są zwykle projektami czasochłonnymi, wymagającymi zbierania danych i późniejszego ich opracowania. Takie projekty firmy zwykle przeprowadzają 1 raz w roku.

Obecnie wiele firm korzysta z tzw. badań pulsowych (pulse check) w oparciu o krótką listę pytań na temat bieżącej sytuacji, stanu i potrzeb pracownika. Z założenia wypełnienie ankiety nie powinno przekraczać kilku minut. Pytania są proste, a odpowiedzi najczęściej oparte są o skalę liniową. Taka forma daje organizacji możliwość szybkiego sprawdzenia i uzyskania informacji zwrotnej. Pulse chceck może być realizowany częściej, niż duże ankietowe badanie zaangażowania. Nawet w odstępie 2 tygodni.

Czy pieniądze zawsze motywują?

Powszechne przekonanie że pieniądze są uniwersalnym czynnikiem motywacji okazuje się nieprawdziwe. Oczywiście nieadekwatne wynagrodzenie stanowi poważne źródło niezadowolenia pracowników, jednakże dodatkowe wynagrodzenie nie zawsze jest wystarczającą zachętą dla pracownika do bycia bardziej zmotywowanym. Motywowanie pracowników to zagadnienie złożone i wymagające finezji. Akcent położony jest na przełożonym – to on powinien zdobyć wiedzę o tym co motywuje poszczególnych członków jego zespołu, by skutecznie z niej skorzystać w bezpośrednich i zindywidualizowanych działaniach.

System nagród może pomóc i zachęcić ludzi do podejmowania nowych wyzwań i promować zmianę postaw. Przekształcenie zachowań w nawyki jest niezwykle trudne. Stąd zapewne bierze się wiele rozczarowań, że po pewnym czasie system motywacyjny przestał działać, a ludzie wrócili do starych przyzwyczajeń.

Motywacja bywa mocno zmienna w czasie i zależna od okoliczności. Coś, co zadziałało w jednej firmie, niekoniecznie musi sprawdzić się w innej. Coś, co było skuteczne jeszcze pół roku temu, dziś może już nie wystarczać. Ważne jest zatem trzymanie przysłowiowej „ręki na pulsie” i dokonywanie planowanych przeglądów systemów, które muszą być elastyczne i nadążać za zmianami jakie wynikają z prowadzenia biznesu oraz oczekiwaniami i potrzebami pracowników.