Przychodzi HR do Zarządu: Rozmowy panelowe i plan naprawczy lidera + podcast

Posłuchaj odcinka w formie podcastu:

Badanie wskaźnika rotacji

Zespół sprzedaży w firmie Q składa się z 15 osób. Ze względu na specyfikę podzielony jest na 2 grupy: 7 osobowy zespół A dedykowany tzw. klientom stałym i 8 osobowy zespół B dla segmentu klientów nowych (głównie mniejszych firm). Za każdą z tych linii biznesowych odpowiada lider (kierownik). Na przestrzeni ostatniego roku dział HR zaobserwował, że znacząco wzrósł wskaźnik rotacji w zespole B. Zwykle rotacja w tym zespole była wyższa, jednak ostatnio różnica między nimi zdecydowanie się powiększyła.

Jego lider często podnosił zarzut braku odpowiednich kandydatów w procesach rekrutacji prowadzonych przez HR. Działo się tak pomimo tego, że firma zdecydowała się na zainwestowanie w employer branding i aktywnie działała na tym polu, poprzez obecność na uczelniach, targach pracy. Dużo pracy włożono też w indywidualne szkolenia menedżerów w zakresie prowadzenia procesów rekrutacyjnych. Ponadto, badanie satysfakcji pracowników ujawniło znaczący, w stosunku do całej organizacji, spadek wskaźnika satysfakcji w całym zespole sprzedaży. Mimo to jednak cele, które były wyznaczone dla zespołu B zawsze były realizowane.

 Jak mocno integracja zespołu wpływa na jego wydajność i efektywność?

Przychodzi się do firmy a odchodzi od szefa

Prowadzone regularnie w Polsce badania satysfakcji pokazują, że wśród głównych czynników mających związek z satysfakcją z pracy są nieodmiennie: work-life balance, poczucie przynależności i wpływu, rozwój (nauka nowych rzeczy), wynagrodzenie, możliwość zgłaszania i rozwiązywania różnych problemów w organizacji, stabilność zatrudnienia, przyjazna atmosfera pracy, którą zapewnia lider.

Autorzy badania (LeanPassion i Openfield) sprawdzili, że niezadowoleni ze swoich liderów stanowili 41%, a dodatkowo w tej grupie niezadowolonych z pracy (negatywna satysfakcja z pracy) było ponad 70%. Potwierdza to dwie prawdy. Pierwszą znaną od dawna maksymę, która głosi, że przychodzi się do firmy a odchodzi od szefa. I drugą, znacznie ważniejszą, że w rozwoju liderów w polskich organizacjach jest jeszcze bardzo wiele do zrobienia.

Rozmowy panelowe i plan naprawczy

Szefowa HR, po konsultacji z dyrektorem sprzedaży, zdecydowała o przeprowadzeniu rozmów panelowych z członkami zespołu B. Panel miał odbyć się na kanwie prezentacji wyników badania satysfakcji. W jego trakcie okazało się, że lista „przewin” i uwag jakie zespół żywi w stosunku do swojego szefa jest długa i znacząca. Najwięcej do powiedzenia mieli pracownicy z największym stażem. Na plan pierwszy wysuwały się: brak wsparcia oraz autorytarny styl zarządzania, który preferuje lider. Bardziej doświadczeni pracownicy częściowo już zdążyli się przyzwyczaić, a częściowo uodpornili na docinki i wytykanie błędów. Młodsi, bardziej wrażliwi, nie czując wsparcia decydowali się na opuszczenie organizacji.

Informacje te zostały skonfrontowane na bezpośredniej rozmowie oceniającej lidera zespołu B. Jego osobisty wynik jako lidera w badaniu nie wypadł najlepiej. Znacząco odbiegał od poprzednich. Skruszony kierownik przyznał, że ma problemy osobiste (wyprowadził się z domu prawie rok temu), co mogło jego zadaniem mieć przełożenie na jego pracę. Zadeklarował, że się poprawi. Firma zaproponowała mu w pierwszej kolejności wybranie zaległego urlopu, a po powrocie indywidualny program coachingowy nakierowany na zmianę swojego stylu zarządzania i ćwiczenia w większej otwartości na pracowników. Plan został ułożony na okres 6 miesięcy i będzie rodzajem próby.