Błędy w rekrutacji, których można uniknąć cz. 3

Dlatego działania rekrutacyjne ad hoc, bez planu i przygotowania potęgują ryzyko popełnienia błędów, które skutkować mogą fiaskiem procesu. Zaznajomienie się z tymi potencjalnymi błędami pozwoli ich uniknąć.

Niedocenianie umiejętności miękkich

O ile nie ma w zasadzie dyskusji co do badania określonych umiejętności twardych, bazujących na wiedzy zawodowej i doświadczeniu kandydata (zwłaszcza na wysoce specjalistycznych stanowiskach), o tyle umiejętności miękkie bywają dosyć często pomijane lub w najlepszym wypadku są traktowane jako drugorzędne i nie przesądzające. Może tak być wskutek tego, że zwykle umiejętności miękkie nie są tak łatwe do zidentyfikowania. Ich uchwycenie wymaga doświadczenia i wiedzy w stosowaniu testów osobowości, które pomagają lepiej zrozumieć w jaki sposób myśli i pracuje kandydat, a także, co szczególnie istotne, odniesienia ich wyników do zachowania kandydata podczas rozmowy. Może bowiem zdarzyć się, że konfrontacja rzeczywistości i uzyskanych wyników stwarza poznawczy dysonans, co oznacza, iż osoba z którą mamy do czynienia stara się zaprezentować jako ktoś zupełnie inny niż jest w rzeczywistości np. poprzez manipulację odpowiedziami testu.

Już podstawowe rozróżnienie pomiędzy introwertykiem a ekstrawertykiem daje pewne wskazania do tego, czy kandydat lepiej poradzi sobie w pracy samodzielnej, czy w zespole. Testy pozwalają też określić podejście do rozwiązywania problemów lub preferowany sposób komunikacji. Wnikliwa analiza uzyskanych wyników umożliwia lepsze dopasowanie kandydata do zespołu i środowiska pracy, wskazując pośrednio na mniejsze lub większe prawdopodobieństwo sukcesu.

Tendencja do zatrudniania osób o mniejszych kwalifikacjach niż rekrutujący menedżer

Niektórzy menedżerowie mają duże obawy przed zatrudnieniem kogoś, kto jest bardziej pewny siebie lub według ich przekonania bardziej utalentowany niż oni. Dzieje się tam wskutek kompleksów. Czują w takim kandydacie potencjalne zagrożenie dla ich pozycji. Jednakże ci najlepsi szefowie wiedzą jak bardzo potrzebne są talenty, osoby z inicjatywą, nie kryjące się ze swoimi spostrzeżeniami i uwagami. Takie osoby przyniosą wartość dodaną do zespołu i całej organizacji.

Podobnie dzieje się często w przypadku kandydatów o zbyt wysokich kwalifikacjach. Menedżer postrzega taką osobę jako zagrożenie dla siebie albo też, bez specjalnego wnikania w motywacje i potrzeby kandydata, zakłada, że jest po prostu za dobry na daną organizację, znudzi się i szybko ją opuści albo będzie chciał awansować, a to nie będzie możliwe. Jednak osoby z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami mogą mieć dobry wpływ na zespół i przyczynić się znacząco do jego rozwoju, nawet jeśli nie będą związane z organizacją na dłużej. A może w bliższej przyszłości sytuacja się zmieni i powstaną możliwości, by zatrzymać taką osobę w organizacji.

Nie zawsze jest też tak, że osoba z wysokimi kwalifikacjami ma od razu ochotę na awans. Rozważenie zatrudnienia takiej osoby wymaga namysłu, dobrego rozpoznania jej motywacji, potencjału i możliwości. Czasem danie szansy takiej osobie stanowi bazę do zbudowania jej lojalności dla organizacji.

Czy idealny kandydat istnieje?

Odpowiedź jest prosta i nieskomplikowana: nie istnieje. Jednak wielu rekruterów i menedżerów zachowuje się tak jakby to mityczne stworzenie istniało naprawdę i wciąż go poszukują, nosząc w swoich umysłach jego obraz.

Warto pamiętać, że zwykle proces rekrutacji wiąże się z wakatem, co oznacza, że część zespołu musi w tym czasie poszukiwań pracować więcej. Zamiast czekać na kogoś, kto jest dopasowany do roli w 100%, lepiej jest zatrudnić kogoś, kto spełnia większość kluczowych wymagań, a pasuje do kultury organizacji. Czasem lepiej jest podjąć decyzję o zatrudnieniu osoby z mniejszymi kompetencjami i umiejętnościami, ale z potencjałem, niż czekać na „tą właściwą” osobę z idealnie dopasowanym doświadczeniem i kompetencjami twardymi, lecz słabo rozwiniętymi kompetencjami miękkimi. Te wszystkie dylematy można przewidzieć i praktycznie rozstrzygnąć tworząc dobry plan rekrutacji.