Oceny pracownicze – wciąż skuteczne narządzie do zarządzania efektywnością?

Procesy oceny pracowników dotyczą zarządzania pracownikami na możliwie najbardziej zindywidualizowanym poziome, który pozwala na odniesienie do ustalonych wcześniej kryteriów. System ocen spełnia kilka funkcji. Od motywacyjnej – oceniającej uzyskane wyniki pracy (najczęściej w powiązaniu z KPI), poprzez zarządzanie i rozwój talentów po planowanie ścieżek karier, awansów, czy przeniesień. Ponadto oceny mają ogromny wpływ na zaangażowanie pracowników i employee experience. Jeśli pracownicy widzą, że podlegają przejrzystym i sprawiedliwym kryteriom wzmacnia to ich zaufanie do firmy.

Formalnie rzecz ujmując ocena pracownika jest elementem zarządzania efektywnością organizacji (performance management). Ma charakter powtarzalny i sformalizowany. Zarządzanie osiągnięciami pracowników ma na celu kontrolę, utrzymanie i podniesienie efektywności całej organizacji.

Z punktu widzenia zarządu system oceny pracowniczej to jedno z ważnych narzędzi w osiąganiu celów biznesowych. Pozwala, jeśli zajdzie taka potrzeba, na wdrożenie koniecznych zmian czy korekt. Ocena przeprowadzana w oderwaniu od strategicznych celów, które nie są odpowiednio kaskadowane w dół organizacji i mierzone w odniesieniu do aktywności pracowników, stanowić będzie przysłowiową sztukę dla sztuki, zaś ostatecznie jej odbiór wśród pracowników będzie negatywny.

Jakie są cele okresowej oceny pracownika:

• dostarczenie informacji o rzeczywistych osiągnięciach w danym okresie,
• wskazanie kierunków do poprawy poziomu osiągnięć w kolejnym okresie (korekta zachowań, pogłębienie lub zbudowanie nowych kompetencji, realizacja nowych celów indywidualnych, możliwości wpływu na cele ogólne: zespołu, działu, firmy),
• kształtowanie zaangażowania pracownika,
• definiowanie oczekiwań organizacji i przełożonego wobec pracownika w sposób bardziej szczegółowy.

Po co robić coś, czego nikt nie lubi?

Z badania przeprowadzonego przez CEB (obecnie Gartner) wynika, że aż 95% menedżerów nie jest zadowolonych ze sposobu, w jaki w ich organizacjach oceniani są pracownicy. Dodać trzeba, że dotyczyło to głównie rocznych ocen pracowniczych. Niektóre duże organizacje, jak np. Accenture, Microsoft, czy General Electric zrezygnowały z rocznej oceny pracowników. Kierownictwo doszło do wniosków, że indywidualne oceny bardzo słabo korelują z rzeczywiście uzyskanymi wynikami biznesowymi.

Roczne oceny mogą być udręką zarówno dla menedżerów jak i pracowników, głownie ze względu na:

• obudowanie systemu nadmiarem biurokratycznych procedur,
• nieumiejętne prowadzenie rozmowy oceniającej (jak widać wciąż jest problem z udzielaniem informacji zwrotnej pracownikom),
• nieskuteczne narzędzia lub niejasne kryteria pomiaru kompetencji,
• rozbudowane i nadmiernie skomplikowane systemy IT służące do procesu oceny.

Generalnie zatem obydwie strony: oceniający szefowie i oceniani pracownicy mają poczucie, że tradycyjna ocena raz na pół roku, czy na rok nie daje rękojmi uzyskania obiektywnego obrazu rzeczywistości. Taki sposób oceny może sprawdzać się wyłącznie wówczas, gdy pracownik stale pracuje na tym samym stanowisku, nie było żadnych istotnych zmian, sytuacja rynkowa nie jest dynamiczna, obowiązki pracownika są powtarzalne i nie ulegają praktycznie żadnym zmianom.

Poprzedni rok, w którym wybuchła pandemia, pokazał że sytuacja na rynku potrafi być mocno dynamiczna, a zmiany dotknęły praktycznie wszystkich branż. Na dodatek na rynek wchodzą pokolenia, które preferują natychmiastowy feedback, co rodzi określone oczekiwania w zakresie zarządzania efektywnością. Dlatego ewolucja systemów ocen jest nieunikniona i zmierza właśnie w kierunku: bezpośredniości i natychmiastowości. Co więcej, firmy pracują coraz częściej w sposób zwinny i projektowy, zatem ocena pracownicza musi za tym nadążać.

Automatyzacja oceny

Rola systemów IT w zbieraniu danych, ale także w ich ocenie, jest coraz większa. Firmy, w których wdrożone są KPI, dzięki narzędziom informatycznym są w stanie monitorować osiągane poziomy wskaźników w czasie rzeczywistym. Wyniki opracowane syntetycznie w sposób automatyczny trafiają na pulpit menedżera. Takie opomiarowanie ma swoje zalety, ponieważ najczęściej pracownicy są oceniani w oparciu o jasne, ustalone wcześniej kryteria, co daje poczucie bezstronności i odsuwa podejrzenia, co do uznaniowości oceny lub pozamerytorycznych wpływów. Jednak trzeba pamiętać, że sam system nie załatwi oceny, ponieważ właściwa ocena odbywa się na bazie uzyskanych paramentów, lecz z uwzględnieniem kontekstu treści pracy, kompetencji pracownika oraz okoliczności. W okresie pandemii benchmarki wskaźników z poprzednich okresów okazały się niewiele warte. Takiej całościowej oceny pracownika musi dokonać menedżer. Dodatkowym wyzwaniem jest przeprowadzenie rozmowy oceniającej w kulturze feedbacku oraz wsparcie w rozwoju pracownika, czy w ewentualnych działaniach korygujących.

Czy zatem systemy ocen odejdą do lamusa?

Wydaje się, że nie tak szybko. Obserwowany jest trend do łączenia systemu ocen pracowników w oparciu o twarde wskaźniki (bazujące na odczytach z systemów IT) ze wskaźnikami bardziej miękkimi, dotyczącymi rozwoju kompetencji pracownika, jego postawy i zaangażowania. Najlepiej sprawdza się wielowymiarowy ogląd osiągnięć pracownika, którego dokonuje najbliższy przełożony. Im wyższe piętro w poziomach zarządzania, tym bardziej pracownik zmienia się w zbiór parametrów, które zagregował system.

Zwykle głównym argumentem za utrzymaniem systemu ocen jest przekonanie, że decyzje o awansach i podwyżkach musza być oparte o obiektywne kryteria, a takie właśnie wynikają z systemu ocen. Kolejnym argumentem jest czasowa cezura, która ma zmotywować ludzi do osiągania lepszych wyników, ponieważ będą chcieli dążyć do jak najwyższej oceny. W rzeczywistości jednak argumenty te bywają złudne, a szefowie ostatecznie pozostają ludźmi, którzy kierują się uświadomionymi, bądź nie, uprzedzeniami i preferencjami w ocenach podwładnych. Dlatego trzeba raz jeszcze zwrócić uwagą na kluczową rolę bezpośredniego przełożonego w procesie oceny pracownika.

Rola menedżera w procesie ocen (informacja zwrotna)

W kontekście oceny pracowników należy podkreślić ogromną rolę menedżera. Szefowie, którzy potrafią budować relacje i współtworzyć cele oraz przełożyć później te ogólne na zespół i jego członków, są w stanie lepiej motywować podwładnych. Jeśli nie zapominają przy tym o rozwijaniu kompetencji swoich podwładnych, wpływają pozytywnie na ich zaangażowanie w pracę. Ocena zespołu przekłada się przecież bezpośrednio na ocenę jego menedżera. Im bardziej jest odpowiedzialny i zaangażowany w realizację celów zespołu, tym jego osobisty wynik jest większy.

Sam proces oceny, a zwłaszcza sposób jej przekazania może mieć bardzo istotne znaczenie dla pracownika. Poprzez ocenę, której dokonuje szef pracownik uzyskuje jego uwagę. Sytuacja oceny i rozmowy oceniającej może dać pracownikowi potwierdzenie, że on sam stanowi wartość dla swojego szefa i całej organizacji. Uzyskuje też potwierdzenie, że korzyści, które zostały ustalone w kontrakcie z pracodawcą (wynagrodzenie, premie, benefity, etc.) są odpowiednie i należą się pracownikowi. Jest to też oczywiście okazja do wprowadzenia ewentualnych korekt w tym zakresie.

System ocen oparty na kulturze ciągłego feedbacku wydaje się bardziej zorientowany na przyszłość i promowanie wzrostu i rozwoju. W miejsce oceny pracowników według jednego uniwersalnego standardu opartego na bazie ich wcześniejszych wyników, stałe zarządzanie wydajnością pozwala traktować każdego pracownika jako osobę, której potencjał można rozwijać.

Kilka porad specjalisty

Według Stephena Balzaca – amerykańskiego eksperta w zakresie rozwoju organizacji, dokonując ocen pracowniczych warto zwrócić uwagę na kilka aspektów:

• Efektywność jest bardziej złożona, niż to co pokazują same parametry. Same parametry nie są złe ale nie pokazują obrazu całości, szczegółów aktywności które są pożądane (pozytywnych ) i tych które należy eliminować (negatywnych).
• Same liczby (parametry) nie są ani złe ani dobre – istotne jest ich umieszczenie w kontekście i interpretacja.
• Informacja zwrotna powinna skupiać się na rzeczach, które są możliwe do zmiany. Nie warto np. skupiać się na cechach osobowości, których pracownik nie jest w stanie zmienić.
• Informacja negatywna winna dotyczyć konkretnych rzeczy w oparciu o przykłady. Menedżer nie powinien oceniać emocji i uczuć pracownika, ma prawo natomiast wyrazić własne wrażenia i uczucia.
• Warto koncentrować się na mocnych stronach niż na słabościach. Eksponowanie słabości może stworzyć w ocenianym wrażenie, że tak naprawdę jego mocne strony nie mają znaczenia. Lepiej skupić się na tym co może być zmienione i wzmocnić to.