Czy systemy ocen okresowych na pewno należy odłożyć do lamusa?

Niewątpliwe korzyści jakie niesie ocenianie okresowe, przesłaniają wielkie emocje jakie może budzić ocena, a to przekłada się na akcentowanie różnych kontrowersji i błędów. System ocen, jak każde narzędzie ma swoje słabe strony. Główny argumentem jaki podnoszą jego przeciwnicy jest rzekomo niska wartość dodana jaką ocena daje przedsiębiorcom. Czy aby na pewno tak jest? Czy niechęć wobec ocen nie ma źródła w niewłaściwym jej stosowaniu? Jak dużą rolę w tym odgrywa awersja pracowników do bycia ocenianym i menedżerów do konieczności oceniania?

„Zły PR” systemu ocen pracowniczych

Kontrowersje w ocenie systemów ocen pracowniczych zwykle wiążą się z brakiem akceptacji założeń i celów całego systemu a więc samego fundamentu. Trzeba przyznać, że często bierze się to ze zwykłej niewiedzy. Jeśli pracownicy i ich szefowie nie mają właściwej wiedzy np. nie rozumieją kryteriów oceny lub nie widzą powiązania realizowanych przez siebie celów z celami strategicznymi firmy, trudno mówić o efektywnym jego działaniu. Brak akceptacji systemu oceniania generuje negatywne emocje zarówno u pracowników jak i przełożonych. Ci drudzy czują dodatkowo, że poddani są presji wynikającej z konieczności wystawienia oceny i jej uzasadnienia.

Deficyty w wiedzy na temat samego systemu stanowią pole do nadinterpretacji, gdzie fałszywym doradcą bywają emocje oparte na niepewności i subiektywnych przekonaniach. Samo postrzeganie przez pracowników systemu oceniania jako zrozumiałego wydaje się bardzo istotnym, niezbędnym czynnikiem w jego zaakceptowaniu, niezależnie od wyników oceny okresowej.

Niejasne kryteria oceny

Akceptacja dla systemu oceniania wiąże się z akceptacją kryteriów oceny. Praktycy wskazują, że na tym polu często dochodzi do wielu nieporozumień, które w końcowym rezultacie przesądzają o fiasku całego przedsięwzięcia. Przede wszystkim podkreśla się brak powiązań między kryteriami oceniania a zadaniami realizowanymi przez pracownika, a także nadmierną subiektywność opinii przełożonego. Uderza to w elementarne poczucie sprawiedliwości ocenianego. Trzeba również dodać, że pracownik powinien sprawować kontrolę nad tymi elementami pracy, do których kryteria oceny się odnoszą. W przeciwnym wypadku będzie to dla niego abstrakcja.

W negatywnym postrzeganiu całego systemu ocen ważną rolę odgrywa też sama liczba kryteriów. Wiele firm, tworząc swoje własne systemy ocen, mnożyło różne kryteria ponad miarę.

Ocen okresowych używa się do zarządzania: kompetencjami, celami, talentami, systemami premiowania, zaangażowaniem.

Wielość kryteriów w powiązaniu z incydentalnością (raz w roku) samej oceny, mogą wydawać się wręcz absurdalne dla ocenianych pracowników, a na pewno nie przyczyniają się do większej skuteczności systemu

Większej znajomości i zrozumiałości kryteriów oceny może służyć ich uproszczenie i zredukowanie. Budując systemy oceniania lepiej skupić się na takich kryteriach, gdzie ocenie podlegają te elementy, które w istotnym stopniu wpływają na realizację celów organizacji. Takie podejście ułatwi pracownikom ich poznanie, poprzez zrozumienie powiązań pomiędzy realizowanymi przez nich celami a celami całej organizacji.

Niezależnie od tego warto wspierać pracowników w zrozumieniu przez nich oczekiwań zawartych w kryteriach oceniania. To zadanie dla menedżera oraz wspierających go służb HR odpowiedzialnych za system oceniania. Będzie to sprzyjało większemu zaangażowaniu w pracę i lepszemu realizowaniu stawianych przed nimi celów.

Słabe ogniwo w systemie – informacja zwrotna

Większość szefów niestety nie ma nawyku rozmawiania z podwładnymi pomiędzy ocenami okresowymi. Wiele do zrobienia jest zwłaszcza w obszarach miękkich, które są szczególnie trudne do uchwycenia i zdefiniowania. Przełożeni wolą koncentrować się na twardych wskaźnikach: ilość, jakość, terminowość. Praca w zespole, komunikacja ze współpracownikami, postawa, radzenie sobie w sytuacjach stresowych schodzą na plan dalszy lub zupełnie są pomijane. Dzieje się tak dlatego, że w dużej mierze szefowie nie są do końca przygotowani do „rozliczania” kompetencji miękkich. Nierzadko też sami mają ogromne deficyty w tej sferze.

Trzeba podkreślić, że każde spotkanie pracownik-przełożony w trakcie systemowej oceny pracowniczej obarczone jest stresem. Nie dotyczy ono bowiem bieżących sytuacji a pracownik nie ma informacji na temat tego jak oceni go kierownik. Z kolei stres szefa wynika z konieczności dokonania oceny i jej uzasadnienia. Jeśli spotkanie takie organizowane jest raz w roku, co jest standardową praktyką, pracownik zwykle nie dysponuje żadnym punktem odniesienia, czy poprawił się od ostatniej oceny, czy konieczne będzie wprowadzenie korekt. Systemy ocen wiążą się z wdrożeniem narzędzi informatycznych, w których agregowane są odpowiedzi i oceny. W teorii dostęp do systemu pracownik ma przez cały rok, lecz przeważnie jakieś informacje pojawiają się na krótko przed planowaną oceną raz w roku.

Planowanie rozwoju pracownika

Spotkania oceniające bywają mordęgą dla kierowników, gdyż często brakuje im pomysłów na dalszy rozwój pracownika. Szefowie akceptują stan stabilny, zauważają i reagują na wpadki i deficyty, ale spojrzenie w przyszłość bywa bardzo trudne. Stąd wiele firm decyduje się korzystać w tym obszarze z gotowych rozwiązań.

W tym celu wdraża się mapy kompetencji i oparte o nie profile dotyczące poszczególnych stanowisk. Podejście systemowe podpowiada, że musi być to wykonane dla wszystkich, co wymaga wiele wysiłku i czasu, choć jest niewątpliwie wyzwaniem dla działu HR.

Takie profile kompetencyjne dla każdego stanowiska podpowiadają menedżerowi jak kierować dalszym rozwojem podwładnego. Warto jednak przy tej okazji zdać sobie sprawę z kilku rzeczy. Po pierwsze w każdej firmie istnieją stanowiska, które są kluczowe. Bez ich identyfikacji i odpowiedniego zaakcentowania w siatce kompetencyjnej może się okazać, że wysiłki i koszty podnoszenia kompetencji kierowane są nie tam gdzie powinny (w stanowiska niekluczowe, pomocnicze, wspierające). Po drugie trzeba wziąć pod uwagę fakt, że nie wszyscy pracownicy jednakowo przejawiają chęć do rozwoju kompetencji. Owszem, jeśli są deficyty lub istnieje konieczność zdobycia nowych, w związku z realizacją zadań, pracownik powinien je podnosić. W innych przypadkach (jeśli jest dobrze) nadmierna presja na podnoszenie kompetencji pracownika może działać na niego demotywująco, zwłaszcza jeśli będzie pochłaniała dodatkowy czas. Po trzecie wreszcie podnoszenie kompetencji wiąże się nieuchronnie z ponoszeniem kosztów np. szkoleń. Organizacja musi dysponować niezbędnymi zasobami na ich pokrycie, w przeciwnym razie zbuduje wśród pracowników błędne przeświadczenie polegające na niespełnionych obietnicach możliwości rozwoju.

Może też zdarzyć się tak, zwłaszcza jeśli w firmowym DNA nie ma wbudowanego komponentu budowania wiedzy, ciągłego doskonalenia, że wymagania względem pracowników pozostają niezmienne. Jeśli wszystko działa i realizowane są biznesowe cele sytuacja taka powoduje, że kolejne oceny okresowe stają się rutyną, rytuałem, bo szef faktycznie nie ma o czym rozmawiać ze swoim pracownikiem, bo wszystko działa tak jak należy. To może posłużyć za argument za skasowaniem zbędnego obowiązku oceny okresowej. Obecnie jednak, ze względu na zmienność otoczenia biznesowego, kryzysy, takie podejście będzie miało coraz mniej zwolenników.

Ocena okresowa – czy to potrzebne?

Ocena okresowa pozwala organizacji monitorować rozwój pracownika, daje wiedzę na temat wykorzystywania jego potencjału. Nieroztropnym wydaje się przerzucanie tego narzędzia ze względu na błędy i nieporozumienia, które często popełniła sama organizacja wdrażając i potem rozbudowując ponad miarę system ocen. Należy raczej zastanowić się nad dostosowaniem kryteriów oceny do specyfiki organizacji, stojącymi przed nią celami i wyzwaniami jakie przynosi rynek. System powinien być żywy, tzn. zmieniać się wraz firmą, ewoluować. Znając jego ograniczenia, czy słabości warto podjąć działania w kierunku ich wyeliminowania i zoptymalizowania samego narzędzia. Dlatego informacje o śmierci systemów ocen są zdecydowanie przedwczesne.