Przychodzi HR do Zarządu: Kultura organizacyjna – nieuchwytny, ale bardzo istotny element każdej organizacji

Autorem artykułu jest Wojciech Chromik – doświadczony konsultant HR, rekruter i talent hunter. Certyfikowany trener FRIS®

Wyzwania akwizycji, czyli kultura klanowa w organizacji

Jedna z podkarpackich firm z sektora MŚP finalizowała właśnie przejęcie mniejszej od niej organizacji. W końcowym rezultacie liczba pracowników obydwu połączonych organizacji miała wzrosnąć o 1/3. Proces integracji wymagał wielu znaczących zmian także w zakresie kultury organizacji. Zarząd firmy, planując i przymierzając się do akwizycji, od początku zdawał sobie sprawę z istnienia w przejmowanej spółce silnej kultury klanowej, skupionej wokół jej właściciela.

Od początku wtajemniczył w ten proces szefową HR. Przewidywano, że po przejęciu mogą nastąpić turbulencje związane z różnicami kultur i wartości w obydwu organizacjach. W spółce przejmującej zarząd składał się z profesjonalnej kadry, powołanej przez zagranicznych właścicieli, a spółkę przejmowaną prowadził jej właściciel. Szefowa HR jednak zwróciła uwagę zarządu na fakt, że jeszcze 10 lat temu firma wyglądała podobnie do przejmowanej spółki, zanim pojawili się nowi zagraniczni właściciele.

Pomimo profesjonalizacji i kontaktów międzynarodowych, firma zachowała w dużej części swoją tożsamość. I to właśnie, w pierwszej kolejności (zanim jeszcze nastąpi integracja), zamierzała zbadać i opisać szefowa HR – kulturę organizacji. Do tej pory nie były prowadzone, żadne tego typu badania. Szefowa HR przypuszczała, że taka diagnoza pomoże lepiej zrozumieć sytuację i przygotować się na integrację.

Przychodzi HR do Zarządu: Czy identyfikacja kluczowych pracowników i talentów w firmie jest potrzebna?

Definicja kultury organizacyjnej

Najprościej można powiedzieć, że na kulturę organizacji składa się pewien specyficzny system znaczeń przyjmowany i podzielany przez jej członków (definicja S. Robinsa). Pozwala on na odróżnianie tej organizacji od innych. L. Rue i P. Holland mówią o kulturze organizacji bardziej jako zbiorze wierzeń, przekonań, na temat tego, jak powinno się prowadzić ten interes, jak winni zachowywać się pracownicy i jak powinni oni być traktowani.

Kultura organizacyjna obejmuje wspólne poglądy, wartości, przekonania, oczekiwania i normy.

Jest w dużej części niematerialna i trudno uchwytna, ale na pewno jest i charakteryzuje każdą organizację. Jako element „miękki” i niematerialny może być trudna do uchwycenia i oporna na zmiany i przez to często bywa pomijana. Zgodnie jednak ze słynnym powiedzeniem P. Druckera, kultura organizacyjna jest w stanie zjeść strategię na śniadanie, tj. budowanie strategii bez uwzględnienia kultury organizacji jest proszeniem się o kłopoty. 

Jak pogodzić kulturę firmy ze zmiennymi oczekiwaniami pracowników?

W obecnym czasie dużej zmienności istotne jest szybkie reagowanie na zmiany. Zatem jeśli kultura organizacji nie będzie wystarczająco elastyczna, słabiej przystosuje się i dopasuje do zmian. Obecnie takim ogromnym wyzwaniem dla organizacji jest np. zmiana modelu pracy na hybrydowy. Według badań Gertnera tylko 24 % pracowników hybrydowych i zdalnych deklaruje przywiązanie do swojej organizacji, trudno zatem mówić o zaangażowaniu, związku z firmą. Rodzi to ogromne wyzwania w zakresie kultury organizacji i pracy zespołowej. Z drugiej strony aż 76% badanych twierdzi, że kultura jest dla nich ważna lub bardzo ważna, potrzebna do tego by mogli efektywnie pracować. 

HR-owe Koło Ratunkowe: Konsekwencje spożywania alkoholu w miejscu pracy (nawet za zgodą pracodawcy)

Metodyka badania kultury organizacyjnej

W wyniku badania przeprowadzonego przez szefową HR według metodyki OCAI (About the Organizational Culture Assessment Instrument opracowanej przez K.S. Camerona i R.E. Quinna) okazało się, że organizacja w większości określona może być jako hierarchiczna, czyli zorientowana na wydajność, stabilność i brak zakłóceń, dobrze radząca sobie z procedurami.

Niemniej jednak funkcjonowały w niej zespoły, którym zdecydowanie bliższe było podejście zasługujące na miano klanu. Zespoły te skupione były wokół silnego lidera. W tych grupach preferowano samodzielne podejmowanie ryzyka przez pracowników, oryginalność i innowacyjność w rozwiązywaniu problemów. Liderzy tych zespołów postrzegani byli jako nowatorzy i podejmujący ryzyko, dający jednak pewną swobodę działania. Jednak w przeważającej większości organizacji od szefów oczekiwano koordynacji, dobrej organizacji pracy, które pozwalają osiągać założone wyniki.

Liderzy ambasadorami kultury organizacyjnej

Te rezultaty skłoniły zarząd do powzięcia działań, zmierzających do wprowadzenia zmian, które w dłuższej perspektywie spowodują, że kultura organizacji będzie ewoluowała bardziej w stronę kultury rynku. Oznacza to nastawienie na konkurowanie i odpowiednie kształtowanie pozycji rynkowej firmy, uwzględniającej otoczenie i budowanie przewag konkurencyjnych. Kultura hierarchiczna stanowiła ku temu bazę, brakowało natomiast otwartości na innowacje (które mogą zbudować przewagę konkurencyjną) i większego zaangażowania pracowników, co wymagało w dużej mierze zmiany w podejściu liderów do swoich pracowników.

Postanowiono w pierwszej kolejności popracować samymi liderami. Głownie nad tym, by ich pracownicy mieli poczucie sensu i celu realizowanych działań, a kierownicy umieli otwierać przestrzeń dla inicjatywy, innowacji i samodzielności w działaniu. Wszystkich liderów postanowiono również „otworzyć” na bardziej strategiczne myślenie o firmie i rynku w ramach warsztatów strategicznych. W te działania włączył się także zarząd. Po ośmiu miesiącach pracy z kierownikami zaktualizowano listę firmowych wartości, określono zachowania i postawy, które im sprzyjały i były pożądane. Z taką ofertą wartości firma była przygotowana na wchłonięcie nowej organizacji.