Wellbeing pracownika a wellbeing środowiska pracy

Tymczasem zaostrzająca się walka o talenty oraz silny rozwój potrzeb w zakresie bezpieczeństwa psychicznego spowodowały, że organizacje zaczęły szybko przechodzić w kierunku szerszego, bardziej holistycznego podejścia do kwestii dobrostanu pracowników. Nie bez wpływu na to zainteresowanie dobrostanem była rosnąca świadomość pracowników i idące za tym zmiany ich oczekiwań względem samego środowiska pracy.

Obecnie już od pierwszego momentu, jakim jest proces rekrutacji kandydaci zaczynają zwracać na to uwagę. Stąd między innymi oczekiwania odnośnie reorganizacji przestrzeni biurowej, pracy w trybie hybrydowym (po części wykonywanej w domu, a nie wyłącznie w biurze).

Nowe pokolenia, których przedstawiciele coraz szerszą falą wchodzą na rynek pracy, mają własne, odmienne od wcześniejszych generacji oczekiwania w zakresie wellbeing.

Czym jest wellbeing?

Przede wszystkim odnosi się do kształtowania warunków środowiska pracy. Ma ono budować dobre samopoczucie pracowników, wpływając pozytywnie na ich rozwój zawodowy, poczucie bezpieczeństwa. Zrównoważony rozwój firmy pozwala na wzmacnianie więzi między nią a pracownikami oraz bezpośrednio między pracownikami nawzajem. Wśród głównych czynników determinujących problematykę wellbeingu w organizacji wymienia się zwłaszcza: oczekiwania nowego pokolenia wobec pracodawców, zmiany stylu życia, choroby cywilizacyjne, oraz tzw. rynek pracownika, co wiąże się z zaostrzoną rywalizacją organizacji o najlepszych pracowników.

W tłumaczeniu z angielskiego słowo wellbeing oznacza stan komfortu, zdrowia, szczęścia, ale również poczucie satysfakcji.

Te aspekty nastręczają szczególnych trudności, ponieważ dotyczą mocno subiektywnych odczuć i myśli związanych z poczuciem sensu i istoty życia. Poziom wellbeing’u ma wpływ na lepszą jakość życia i uwarunkowuje wiele obszarów otoczenia jednostki. Taka wieloaspektowa ocena na dodatek jest dynamiczna, czyli zmienia się w czasie. Jednostki w różnym stopniu i na różnych poziomach definiują swoją życiową i zawodową sytuację. Wellbeing zatem jest wielowymiarowy i dynamiczny.

Ciekawe podejście zaproponowali w 2012 r. Dodge, Daly i Huyton. Po przeprowadzeniu własnych badań na ten temat i porównaniu z dotychczasowymi definicjami, doszli do wniosku, że dobrostan odnosi się do relacji między zasobami a wyzwaniami człowieka. Wellbeing zatem to nic innego jak balans między psychologicznymi, fizycznymi i społecznymi zasobami jednostki (wymiar wewnętrzny), a wyzwaniami, jakie napotyka ona w tych obszarach (wymiar zewnętrzny). Dodge, Daly i Huyton twierdzą, że ludzie naturalnie posiadają zasoby, które wykorzystują, by sprostać konkretnym wyzwaniom. W sytuacji, gdy wyzwań jest znacznie więcej niż zasobów, dochodzi do pogorszenia się dobrostanu. Następuje brak równowagi.

Ujęcie to prezentuje pozytywne podejście, uznając osobę za podmiot, który odpowiada za swoje wybory, preferencje i możliwość osiągnięcia życiowego dobrostanu. Ponadto według tego podejścia jednostka, by utrzymać poczucie równowagi, może mieć wpływ na zwiększenie swoich zasobów lub wyzwań. 

Jak traktować wellbeing w organizacji?

Czym jest wellbeing w miejscu pracy? Oczywiście środowisko pracy wpływa na stan psychiczny i fizyczny pracownika. Może dawać mu poczucie sensu poprzez przynależności do grupy. Na satysfakcję z pracy wpływają dobre relacje nie tylko między współpracownikami, ale także między pracownikami a przełożonymi. Ważne są także: atmosfera pracy (np. partnerstwo vs. rywalizacja), system ocen (sprawiedliwość vs. uznaniowość) i sposoby gratyfikacji za osiągnięcia.

Międzynarodowa Organizacja Pracy (International Labour Organinization) definiuje wellbeing odnosząc się do wszystkich aspektów życia zawodowego, od bezpieczeństwa warunków pracy, aż po takie czynniki jak: sposób myślenia o miejscu pracy, metody jej organizacji i atmosferę. Organizacja ta uważa dobrostan pracowników za kluczowy czynnik determinujący efektywność firmy.

Jeszcze inne podejście wellbeingu w miejscu pracy stosują organizacje oparte na wiedzy. Podnoszą one bardzo mocno aspekty samorozwojowe pracowników, które powinny być wspierane przez organizację. Firmy oparte na wiedzy powinny tworzyć takie środowisko pracy, by sprzyjało zadowoleniu pracownika i pozwalało mu rozwijać się, by osiągnąć pełny potencjał dla dobra własnego i całej organizacji.

Przykładem definiowania, poprzez wskazanie obszarów oddziaływania jest Wellbeing Index.

Instytut Gallupa we współpracy z firmą Healthways zdefiniował wellbeing, wskazując na pięć elementów:

• sens (purpose): chęć realizacji celów zawodowych, lubienie tego, co się robi;
• relacje (social): przyjazna atmosfera, dobry kontakt ze współpracownikami oparty na życzliwości, szczerości i zaufaniu;
• finanse (financial): poczucie bezpieczeństwa finansowego, ale też przekonanie, że wynagrodzenie jest adekwatne do pełnionych obowiązków;
• społeczność (community): wspólnotowość w miejscu pracy, poczucie dumy z bycia częścią firmy, więź ze współpracownikami;
• stan fizyczny (physical): dobre zdrowie i energia pozwalające na codzienną aktywność oraz zdrowe odżywianie.

W ujęciu tym zdecydowanie brakuje czynnika psychicznego. Jak pokazały doświadczenia z okresu pandemii związane z lockdownem i izolacją, jest to obecnie ten element, który nie może być pomijany.

Holistyczne podejście pracowników do wellbeingu będzie coraz bardziej wpływało na zmiany w modelu zarządzania w firmach. Duże wyzwania stoją zatem nie tylko przed służbami HR w organizacji. Zarządzający muszą wziąć w większym stopniu pod uwagę oczekiwania pracowników. Z drugiej jednak strony oczekuje się od nich namacalnych i wymiernych efektów, realizacji celów. Zmiana podejścia w zakresie planowania i zarządzania zasobami ludzkimi jest konieczna. Już dziś, co pokazują badania, prawie połowa pracowników określa siebie jako przepracowanych. Warto przy okazji zwrócić uwagę, że w przypadku wypoczętego i zmotywowanego pracownika, zmniejsza się ryzyko błędu, który może popełnić w pracy.