Przychodzi HR do Zarządu: Czy identyfikacja kluczowych pracowników i talentów w firmie jest potrzebna?

Polityka identyfikowania i rozwijania talentów

Średniej wielkości firma produkcyjno-handlowa zlokalizowana na Podkarpaciu stanęła przed problemem odejścia jednego z kluczowych menedżerów odpowiedzialnego za rozwój. Do zadań kierowanego przezeń zespołu należało m.in. testowanie nowych produktów, wdrażanie ich do produkcji, badanie i dobór nowych komponentów. Zespół ten stanowił swoisty dział R&D w organizacji. Wszelkie próby zatrzymania pracownika okazały się nieskuteczne, ponieważ jak się okazało otrzymał on propozycję od międzynarodowej firmy, której centrala na Polskę mieści się w stolicy. Dodatkowym tłem był też awans jego żony, który wiązał się z objęciem przez nią dyrektorskiego fotela w centrali jej firmy. Sześciomiesięczny okres wypowiedzenia menedżera nie gwarantował ani wykształcenia następcy z awansu wewnętrznego (dział był budowany sukcesywnie od 3 lat), ani skutecznego przekazania obowiązków nowemu szefowi, który miał dopiero zostać zrekrutowany. Ten przypadek uświadomił zarządowi firmy i szefowej HR, że organizacja nie ma zidentyfikowanych kluczowych pracowników, jak też nie prowadzi odpowiedniej polityki identyfikowania i rozwijania talentów.

HR twardy vs. miękki, czyli niepotrzebna, odwieczna zimna wojna (wynikająca z niezrozumienia)

Kluczowy pracownik, czyli jaki?

Kluczowy pracownik to taki, którego działania w sposób rzeczywisty przyczyniają się do sukcesu organizacji, wykraczając poza stawiane mu oczekiwania. Takie osoby bezpośrednio i znacząco pracują na wzrost wartości firmy. Przekraczają oczekiwania w zakresie wypełniania swoich obowiązków zawodowych. Ich utrata byłaby znaczącą szkodą dla wydajności firmy w średnim i długim horyzoncie czasowym. 

Do identyfikacji najlepszych pracowników niezbędny jest zbalansowany, wielowymiarowy system oceny. Zbalansowany oznacza to, że czerpie zarówno z dostępnych wyników pracownika (np. zagregowane historycznie dane z KPI) oraz określonej i dostosowanej do specyfiki każdego stanowiska matrycy kompetencji (zawierającej kompetencje ogólne – konieczne do spełnienia przez każdego pracownika po specyficzne dla danego działu i stanowiska). Niedocenianie lub pomijanie któregoś z tych komponentów rodzi np. ryzyko nieudanego awansu, gdy firma z najlepszego performera postanawia zrobić kierownika, nie zważając czy ma ku temu predyspozycje czy nie.

W krajach anglosaskich pracowników tego rodzaju określa się mianem high potential. Z badań wykonanych przez zespół prof. Douglasa A. Ready’ego wynika, że organizacje, które aktywnie poszukiwały w swoich szeregach kluczowych talentów szacowały ich liczbę na od 3-5%. 

Kryteria definiujące pracownika o wysokim potencjale

W firmie z Podkarpacia postanowiono solidnie zabrać się za temat kluczowych pracowników i zarządzanie talentami. Ponieważ od 3 lat szefowa HR sukcesywnie dążyła do uporządkowania polityki personalnej, w tym czasie udało jej się uporządkować opisy stanowisk, zapanować nad awansami, ułożyć siatkę płac. Od roku został wprowadzony system oceny pracowników oparty o metodę 180 stopni.

Premia uznaniowa przyczyną konfliktów w firmie? Sprawdź!

Postanowiono zatem, że wraz z menedżerami odpowiedzialnymi za poszczególne piony, wyznaczone zostaną kryteria definiujące pracownika o wysokim potencjale i ustalona matryca kompetencji z uwzględnieniem specyfiki danego działu. W wyniku perswazji szefowej HR udało się przekonać menedżerów, że kryteria powinny być nie tylko twarde, techniczne, ale także miękkie, takie jak umiejętność współpracy, komunikacja i chęć dzielenia się wiedzą.

Zidentyfikowano też wskaźniki, które będą w stanie to mierzyć. Do weryfikacji prac zespołu zaproszono zewnętrznych konsultantów, którzy spojrzeli obiektywnym, zewnętrznym okiem i zarekomendowali najlepsze praktyki rynkowe w zakresie weryfikacji i zarządzania talentami. Za ich sugestią postanowiono zweryfikować kompetencje kadry menedżerskiej, głównie pod kątem rozwoju pracowników w oparciu o model przywództwa angażującego. Postanowiono także zmodyfikować ocenę pracowników, uwzględniając krótszy niż dotychczas okres – pół roku oraz rozbudować go do 270 stopni (samoocena, ocena współpracowników i przełożonego). Zarząd postanowił również o uruchomieniu programu premiowego dla menedżerów, z częściowo odroczoną premią, by oprócz nagradzania za wyniki, zapobiec odchodzeniu kluczowych kierowników.