Przychodzi HR do Zarządu: Czy paternalistyczna postawa szefa może być mobbingem?

Autorem artykułu jest Wojciech Chromik – doświadczony konsultant HR, rekruter i talent hunter. Certyfikowany trener FRIS®

Skrzynka sygnalisty

W jednej z firm produkcyjno-handlowych w południowej Polsce, zdecydowano się na wdrożenie procedur równościowych i antyprzemocowych. Związane było to między innymi z coraz większą liczbą pracowników spoza Polski pracujących głownie w magazynie i logistyce. Zarząd postanowił piętnować, a przede wszystkim zapobiegać wszelkim przejawom dyskryminacji. W tym celu (między innymi) uruchomiona została zapewniająca anonimowość skrzynka mailowa, na którą każdy z pracowników mógł przesłać swoją skargę, uwagę, bądź zgłosić sytuacje naruszające firmowe wartości lub standardy współżycia społecznego.

Za jej obsługę, tj. wybór i nadanie dalszego biegu każdej zgłoszonej sprawie odpowiadała szefowa HR, jednak wszystkie napływające zgłoszenia śledzone były bezpośrednio przez jednego z członków Zarządu. Pewnego dnia do skrzynki wpadła bardzo długa i merytorycznie sformułowana skarga na jedną z kierowniczek. Zawierała ona szczegółowe przykłady zachowań, cytaty z jej wypowiedzi kierowanych do zgłaszającego pracownika. Wszystkie one razem nosiły znamiona mobbingu wobec tej osoby. Do szefowej HR zgłosił się pracownik, który w bezpośredniej rozmowie potwierdził, że to on wysłał zawiadomienie. Sprawa robiła się o tyle poważna, że pracownik ten przepracował już prawie 9 miesięcy, więc w razie potwierdzenia zarzutów, decyzja o wystąpieniu przez niego na drogę sądową stanowiła realne ryzyko. Pracownik nie wykluczył takiej możliwości sugerując jedynie, że kontaktował się już z prawnikami. Oskarżana kierownik zbierała do tej pory dobre opinie, choć powszechnie uznawano ją za surowego szefa. Jej zespół zawsze jednak realizował plany. Pracownika składającego zawiadomienie zatrudniono ze względu na bardzo wysokie kompetencje i doświadczenie, które zdążył zebrać w poprzedniej organizacji. Kwalifikacje te potwierdziły się w trakcie procesu rekrutacji i okresie próbnym.

Wymagania pokoleniowe

Na współczesnym rynku pracy funkcjonuje kilka generacji, określanych przez socjologów mianem X, Y, czy Z. O ile te różnice zdają się zauważać HR-owcy, nie wszyscy menedżerowie zdają sobie sprawę z podstawowych różnic między np. millenialsami, a ludźmi od nich starszymi. Problem często sprawia szeroko opisywana asertywność pokolenia Y. Ludzie ci nie mają problemu z otwartym komunikowaniem swoich potrzeb. Od zawsze stawiani w centrum uwagi, takiego traktowania oczekują też od pracodawcy, a przede wszystkim od swojego szefa. Z tym muszą zmierzyć się kierownicy, w odpowiedni sposób formułując swoje komunikaty, a przede wszystkim dając Y-grekom informacje zwrotne.

Mediacje pracownicze

Konflikty w pracy są nieuniknione, kiedy jednak przyjmują emocjonalny, pozamerytoryczny charakter, są źródłem kłopotów, które odbijają się na efektywności i wynikach. Dodatkowo powodują koszty psychiczne, nie do końca wymierne, ale jakże dotkliwe. Jedną z opcji rozwiązywania sporów może być mediacja. To skuteczna alternatywa dla postępowań sądowych, która pozwala na łagodzenie sporu. Mediacja dąży do zawarcia ugody z uwzględnieniem interesów stron, bez narzucania rozwiązania z zewnątrz ze względu na np. uprawnienia i obowiązki uczestników. Mediator nie pełni roli arbitra. Jego zadaniem jest pośrednictwo w działaniach stron, by rozwiązać spór lub ustalić warunki działania na przyszłość. Wejście strony niezaangażowanej, pozwala na wyciszenie emocji i wypracowanie rozwiązania.

Dyscyplinować czy dawać negatywny feedback?

Szefowa HR wspólnie z członkiem zarządu najpierw porozmawiali z kierowniczką działu. Pracownica była bardzo zaskoczona zarzutami. Próbowała argumentować, że zawsze naczelnym jej celem jest dobro firmy i realizacja zadań z odpowiednią efektywnością. Niektórych czasem trzeba dyscyplinować, ale ona zawsze robi to z wyczuciem i do tej pory nikt nie narzekał. Przytoczone przez pracownika przykłady komunikatów jakie kierowała wobec niego nie były dla niej zaskoczeniem. Jej paternalistyczna postawa wobec niego, zwracanie się do niego per „chłopcze”, podważanie jego autorytetu przy innych pracownikach zwrotami: „to nie jest technologia kosmiczna, to może zrozumieć byle maturzysta” w jej opinii nie stanowiły niczego zdrożnego. Wręcz przeciwnie miały mobilizować do wydajniejszej pracy i rozwoju. Zresztą – jak stwierdziła – inni pracownicy nie narzekali i nie skarżyli się na jej język. Nikomu to nie przeszkadzało.

Na uwagi szefowej HR o tym, że nowy pracownik jest najmłodszy w zespole i należy do innego pokolenia niż pozostali, bardziej wyczulonego na odpowiednie traktowanie przez przełożonych – odparła, że ona nie jest od tego, żeby pracowników niańczyć i się nad nimi roztkliwiać. Na pytanie jak ocenia jego pracę – odparła, że dobrze, ale może się bardziej postarać, bo jej zdaniem stać go na więcej. W rozmowie poruszono też koronny argumentem jaki przeciw niej się pojawił. Millenials opracował nowy rodzaj raportu, pozwalający jego zdaniem na oszczędność czasu poprzez wykorzystanie firmowego systemu IT, bez konieczności używania przeładowanych makrami i formułami arkuszy Excel, gdzie często pojawiały się błędy powodowane nieaktualnymi danymi. Raport ten oceniła jako nieprzydatny, a na dodatek poświęcił na niego zbyt wiele czasu, kosztem zaniedbania bieżących aktywności, które był zobowiązany wykonywać. Jak się wyraziła za dużo spędził na „dłubaniu” w systemie i kontaktach z IT, niż na realnej pracy. Zarzutów tych nie potwierdzili członkowie zespołu. Uważali nowego kolegę za bardzo zaangażowanego i oddanego firmie. Jego postawa niejako otworzyła im oczy na niedopuszczalne zachowania jakich byli świadkiem ze strony swojej szefowej. 

Kultura porozumienia bez przemocy

Efektem całego konfliktu był pozew, który pracownik zdecydował się złożyć. Szefowej HR udało się jednak namówić pracownika na współpracę z zewnętrznym mediatorem. Zawarto dzięki temu porozumienie, w myśl którego otrzyma on dodatkowe wynagrodzenie za pracę poświęconą na opracowanie i przygotowanie raportu. Ocenę raportu pod względem merytorycznym powierzono szefowi IT i dyrektorowi technicznemu. Obydwaj wyrazili uznanie, choć znaleźli kilka małych niedociągnięć, które można było łatwo poprawić. Pracownik dostał też propozycję przejścia do innego działu w firmie, gdzie jego kompetencje mogłyby zostać wykorzystane. Kierowniczka zobowiązała się do zrealizowania planu naprawczego opracowanego przez zarząd, który obejmował przede wszystkim trening interpersonalny z wykorzystaniem metodologii NVC (NonviolenceCommunication) – porozumienie bez przemocy. Sześciomiesięczny okres próby i ocena zwrotna ze strony trenera i zespołu stanowiły gwarancję uznania planu za zrealizowany. Kierowniczka zrealizowała plan, jednak pracownik zdecydował się na opuszczenie organizacji.