Przychodzi HR do Zarządu: Jak mocno integracja zespołu wpływa na jego wydajność i efektywność? + podcast

Posłuchaj podcastu na Spotify:

Zobacz video na YouTube bez konieczności rejestracji:

Od badania wskaźnika satysfakcji klientów NPS do finalnych wniosków

Dział obsługi klienta firmy P składa się z pięciu zespołów (stan zatrudnienia wynosi 65 osób). W ciągu ostatniego kwartału w jednym z nich wyraźnie spadły wskaźniki obrazujące satysfakcję klientów (NPS), które są „okiem w głowie” najwyższego kierownictwa. Osiągane w tych zespołach poziomy nie sytuowały się poniżej norm, ale w sposób znaczący obniżyły się w porównaniu do poprzednich okresów. Dodatkowo dyrektor działu zauważyła zwiększony poziom absencji. Kilka osób, w tym menedżerka, korzystały regularnie ze zwolnień lekarskich w tych samych dniach, czyli pod końca tygodnia (czwartki i piątki). Chcąc zbadać przyczyny i ewentualnie zapobiec przyszłym problemom – dyrektor postanowiła spotkać się szefową HR a w dalszej kolejności z kierowniczką zespołu.

Psychiczne koszty pandemii

Badania pokazują, że pandemia i praca w rozproszonych zespołach wiąże się z kosztami psychicznymi. Jej efektem są najczęściej przepracowanie i zmęczenie.

Niemal 53% badanych kierowników potwierdziło, że pracowało więcej niż przed pandemią. Zmęczenia doznaje 45% badanych menedżerów.
[Badanie „Stresoodporni” Human Power]

Pomimo wdrożenia nowoczesnych narzędzi i poświęcenia mnóstwa czasu na wdrożenie się do pracy w zespołach rozproszonych, pracodawcy wskazują na problemy ze spadkiem efektywności. 38,6% badanych pracodawców twierdziło, że ma do czynienia z tym faktem. Z kolei wśród pracowników, oprócz problemów z zacieraniem się granicy praca-życie prywatne (53% wskazań), barierę stanowią: brak wsparcia ze strony współpracowników (35,9% wskazań) a także kierownictwa (25,9% wskazań).*

Przeczytaj o polityce podwyżkowej oraz kształtowaniu w firmie kultury rozmowy >

Kultura rozmowy w firmie

Po konsultacji z szefową HR zdecydowano się na przeprowadzenie rozmów z kierowniczą, ale także osobno z członkami jej zespołu. Szefowa HR zadeklarowała, że wraz z jedną z HRBP odbędzie spotkanie z zespołem, natomiast dyrektor działu obsługi klienta porozmawia z kierowniczką (deklarowała, że ma z nią dobrą relację).

Z rozmów z zespołem wynikało, że są znaczące deficyty we wzajemnym zaufaniu. Zespół twierdził, iż szefowa ma zwyczaj pozostawiania zespołu samemu sobie i reagowania tylko w sytuacjach krytycznych (zwykle, kiedy sprawy idą źle). Wówczas potrafi być oschła i niemiła dla tego, kto jej zdaniem popełnił błąd. Ponadto, ich zdaniem, kierowniczka niezbyt miło widzi różne bezpośrednie prośby o rady i wyjaśnienia jak poradzić sobie w różnych sytuacjach. Pracownicy odnieśli wrażenie, że traktuje ich jak natrętów i niechętnie udziela wsparcia.

Cienka granica między wsparciem, a odpowiedzialnością za zadania

Z kolei szefowa przyznała się swojej dyrektor, że ma pewne kłopoty w domu (choroba) i dlatego od jakiegoś czasu jej uwaga może być zaprzątnięta innymi sprawami. Kwestie nieudzielania wsparcia swoim ludziom tłumaczyła swoim dotychczasowym doświadczeniem. Na początku, kiedy obejmowała zespół (ok. 1,5 roku wcześniej), chcąc go poznać, starała się nawiązać relacje z każdym. Takie skrócenie dystansu spowodowało, że pracownicy zaczęli traktować ją jak koleżankę, która zawsze pomoże, podejmie za nich decyzje, a nawet zrobi za nich pewne rzeczy. Prawdopodobnie w taki sposób rozumieli wsparcie kierowniczki.

Ona postanowiła to ukrócić i świadome od pół roku przyjęła inna postawę, chcąc w ten sposób wymusić na nich wzięcie odpowiedzialności za swoje działania. Zdaniem obydwu stron przejście w tryb pracy zdalnej spowodowało jeszcze większy dystans pomiędzy kierowniczką a zespołem.

Oczyszczona atmosfera w zespole bramą do integracji

Postanowiono obydwu stronom dać szansę i oczyścić sytuację. HRBP wraz z zewnętrznym trenerem zorganizował cykl warsztatów dla zespołu dotyczący zaufania i budowania relacji w zespole. Wśród celów były:

• określenie granic własnych zakresów odpowiedzialności (jakie i kiedy mogę/muszę podejmować decyzje)
• wypracowanie oczekiwań zespołu, co do wsparcia ze strony kierownika.

Wypracowano też oczekiwania wszystkich członków zespołu co do preferowanych sposobów integracji grupy (wspólne aktywności grupowe w pracy i poza nią, które będą realizowane w najbliższej przyszłości). Kierowniczka otrzymała wsparcie od dyrektor i firmy w zakresie swoich problemów domowych. Z chęcią przyjęła też ofertę programu coachingowego, który będzie wspierał jej rozwój zawodowy, jako menedżerki grupy. Wnioski z tej sytuacji stały się podstawą dla HR do przyjrzenia się współpracy i zaufaniu w innych zespołach.

*Źródło danych: badanie Pracodawcy RP, Praca zdalna 2.0