Przychodzi HR do Zarządu: Kontroferta

Kontroferta. Zawracanie biegu rzeki czy próba zatrzymania pracownika w organizacji?

W dziale finansowym firmy z branży farmaceutycznej wypowiedzenia umów o pracę złożyły dwie, długoletnie pracownice. Jedna z nich pełniła funkcję koordynatorki nadzorującej procesy należności, rolą drugiej było księgowanie. Staż obydwu z nich był podobny: 7 i 8 lat pracy w firmie. Główna księgowa, która była ich przełożoną podejrzewała, że w przypadku koordynatorki może dojść do takiej sytuacji, jednak zupełnie nie spodziewała się odejścia pracownicy odpowiedzialnej za bieżącą obsługę procesów księgowych. W takich okolicznościach konieczne stało się uruchomienie rekrutacji, które zapewniłyby zasilenie działu w nowych pracowników. W grę wchodziło jeszcze (jak podejrzewała główna księgowa) złożenie kontroferty odchodzącym pracownicom. W tym celu jednak główna księgowa postanowiła skonsultować się z szefową HR.

81% pracodawców przyznaje się do stosowania kontrofert.

Zidentyfikuj ryzyko zanim będzie za późno!

Na wymagającym rynku pracownika nie budzi zdziwienia fakt, że na złożenie niezadowolonemu pracownikowi kontroferty decyduje się coraz więcej firm. Odsetek, tych które zdecydowały się stosować kontrofertę wzrósł w minionym roku o 6% (badania Hays Poland). Wynika z tego, że firmy wolą zapłacić więcej sprawdzonemu pracownikowi, niż uruchamiać nowe rekrutacje. Coraz większa grupa pracodawców zdaje się również zdawać sprawę z trudności w pozyskaniu talentów i identyfikuje u siebie grupy pracowników o kluczowych dla firmy kompetencjach. Właśnie pracownicy z tych grup, szczególnie istotni dla organizacji, niejako automatycznie otrzymują kontrpropozycję, kiedy decydują się złożyć wypowiedzenie.

Zupełnie inną kwestią są powody z jakich pracownik to wypowiedzenie złożył. Jeśli w grę wchodzi poziom wynagrodzenia, to może być sygnał, że nie za dobrze jest w organizacji z polityką płacową. Gorzej, jeśli głównym powodem jest szef, który nie docenia pracownika, bądź lekceważy atmosferę panującą w zespole albo zapomina o tym jak ważna jest informacja zwrotna. W takim wypadku składanie kontroferty najprawdopodobniej będzie całkowicie chybione.

Firma, która sama wypycha wartościowych ludzi

Niestety sprawy nie ułatwiają (bo nie muszą) sami odchodzący. Zwykle podawane przez nich powody przy samym odejściu są mocno ogólnikowe (lepsze pieniądze, chęć rozwoju) i nie są do końca szczere (zwłaszcza wówczas, jeśli chodzi o złe relacje z szefem). Prowadzone jakiś czas temu badania pokazały, że nawet 89% menedżerów jest przekonanych, że ich pracownicy odchodzą z powodu pieniędzy, a tylko 11% – z innych powodów. Natomiast badania pracowników wykazały praktycznie odwrotną prawidłowość – ze względów finansowych rezygnuje zaledwie 12% pracowników, a 88% stanowią te inne przyczyny [badania Instytutu Saratoga].

Aktywności head hunterów i konkurencji nie należy lekceważyć, bądź pomijać, ale każda organizacja powinna zastanowić się nad tym, czy aby sama swoimi działaniami (lub działalnością swoich menedżerów) nie „wypycha” wartościowych ludzi z firmy. Dlatego każda kontroferta powinna zostać przemyślana i sformułowana indywidualnie, tak by starać się wyjść naprzeciw potrzebom odchodzącego pracownika. Jeśli dotrzemy do prawdziwych powodów i okaże się, że tkwią one głębiej niż w poziomie wynagrodzenia, zatrzymanie takiego pracownika nie będzie korzystne dla żadnej ze stron, gdyż po jakimś czasie pracownik taki i tak zdecyduje się odejść. Smutnym potwierdzeniem tego trendu są badania dostarczane przez firmy rekrutacyjne. Wynika z nich, że znacząca większość pracowników, który zdecydowali się przyjąć kontrofertę w przeciągu 6-12 miesięcy znów wraca do aktywnego poszukiwania pracy.

Warto walczyć do końca!

Po prześledzeniu trendów i statystyk z rynku, wróćmy do studium przypadku opisanego we wstępie artykułu. Szefowa HR ze wspomnianej wyżej firmy farmaceutycznej przypomniała głównej księgowej, że prawie rok temu wspólnie pracowały nad zidentyfikowaniem kluczowych kompetencji i osób, które są strategiczne dla funkcjonowania jej działu. Był to element szerszego projektu przeprowadzonego w firmie na polecenie zarządu w związku z odejściem do konkurencji jednego z kluczowych menedżerów. W grupie strategicznej znalazła się koordynatorka procesów należności. Jednak główna księgowa miała świadomość, że ta pracownica od jakiegoś czasu zgłaszała chęć do przejęcia obowiązków w obszarze „zwykłego” księgowania i określała to czym się zajmuje jako nierozwojowe. Przypomniała sobie, że podwładną chcącej odejść koordynatorki jest bardzo bystra i zaangażowana pracownica Magda, która 1,5 roku temu dołączyła do zespołu i w tym czasie już kilka razy zwróciła uwagę swoją dobrą pracą. Postanowiono, że kontroferta zostanie złożona obydwu chcącym odejść pracownicom.

Do rozmów zaproszona została szefowa HR. Wszystko udało się przeprowadzić w przeciągu pięciu dni od złożenia wypowiedzenia. Z dwóch kontrofert została przyjęta jedna. Pierwsza pracownica złożyła wypowiedzenie ze względu na brak podwyżki od dwóch lat oraz to, że problemem dla niej zaczęły być dojazdy do szkoły po dzieci. Odkąd jej mąż zmienił pracę nie byli w stanie podzielić się tymi obowiązkami, także z powodu jego częstych wyjazdów służbowych. Znalazła więc pracę bliżej swojego domu. Strony ustaliły, że otrzyma podwyżkę i możliwość pracy zdalnej co najmniej 2 dni w tygodniu. Jeśli będzie potrzeba to będzie mogła poprosić o dodatkowe dni pracy zdalnej zawsze w uzgodnieniu z główną księgową. Natomiast koordynatorka odmówiła przyjęcia kontroferty. Była zdecydowana pracować za wynagrodzenie nieznacznie wyższe niż otrzymywała obecnie, ale jako księgowa. Chciała również rozpocząć studia na kierunku kontrolingu finansowego, co obiecał jej nowy pracodawca. Głowna księgowa ustaliła z nią, że przekaże całą swoją wiedzę i obowiązki swojej koleżance Magdzie. Uznały, że zajmie to ok. 1,5 miesiąca.