Przychodzi HR do Zarządu: Idealny menedżer zmiany

Autorem artykułu jest Wojciech Chromik – doświadczony konsultant HR, rekruter i talent hunter.

Konsolidacja, która potrzebowała idealnego menedżera zmiany

Firma ABC będąca częścią międzynarodowej sieci stanęła przed wyzwaniem postawionym przez centralę: pod jej zarząd przechodzą dwie inne, mniejsze spółki, które do tej pory funkcjonowały jako odrębne podmioty. Wpisuje się to w procesy konsolidacyjne przeprowadzane od jakiegoś czasu w całej grupie. Ponieważ firma ABC funkcjonowała do tej pory w 80% w niezmienionym składzie osobowym, w tym menedżerskim, zadanie postawione przez centralę wymagało nowych kompetencji od grupy kilkunastu menedżerów.

Do tej pory nie było konieczności weryfikacji ich kompetencji. Nie funkcjonował ani rozwinięty system ścieżek kariery, ani systemowa polityka szkoleń menedżerskich. Szkolenia dotyczyły wyłącznie produktów i procesów, które realizowała spółka. Oczywiście spełniano indywidualne potrzeby szkoleniowe zgłaszane przez poszczególnych menedżerów, lecz brakowało podejścia systemowego. Niezbędnej wiedzy zwykle dostarczała centrala. Zarząd postanowił, że wybierze grupę 6 menedżerów, której kompetencje zostaną poddane weryfikacji w związku z nowymi zadaniami. Miał to być projekt pilotażowy.

Jak rozwiązać dylemat obsady menedżera? Awans wewnętrzny czy doświadczony kandydat z zewnątrz?

Niechlubny trend – nie dbamy o miękkie kompetencje menedżerów!

Badania prowadzone niedawno w Polsce (GoodHabitz i Markteffect) pokazują, że najczęściej wymienianymi przez członków zespołów kompetencjami, którymi powinien się odznaczać menedżer były:

• komunikacja (25%)
• umiejętności organizacyjne (25%)
• budowanie ducha zespołu (25%)
• umiejętność słuchania (23%)
• zdolności zarządcze skupione na wsparciu ludzi i okazywaniu empatii (20%).

Jak widać, większość tych kompetencji zawiera się w obszarze miękkim. Jednak jak pokazuje raport ManpowerGroup tylko 15% pracodawców miało w planach na I półrocze 2022 r. podnoszenie kwalifikacji menedżerów w obszarach umiejętności miękkich. A ponad połowa organizacji w ogóle nie zdecyduje się na długoterminowe szkolenia pracowników.

Efekty matrycy kompetencji

Do przeprowadzenia projektu badania kompetencji menedżerów zaproszono zewnętrzną firmę, której zadaniem było opracowanie matrycy kompetencji niezbędnych w zmianie (w porozumieniu z zarządem) oraz późniejsza ich weryfikacja. Kluczową kwestią, którą mocno podkreślał zarząd był aspekt komunikacji tego projektu do wybranych menedżerów. Chodziło przede wszystkim o zbudowanie programu rozwojowego w oparciu o ich mocne strony i wsparcie w ewentualnych obszarach deficytowych.

Ogromnie pomocne okazało się zaangażowanie i lojalność menedżerów w organizacji. Przekonanie ich, że nie jest to tylko sprawa weryfikacji i ewentualnego pozbycia się słabszych jednostek (a takie obawy w tego typu projektach występują zawsze) nie było łatwe, ale się udało. Kluczem było jasne przedstawienie całego procesu i transparentność. Zaproszenie zewnętrznej firmy, która rozwiewała obawy obydwu stron, mając już wcześniej podobne doświadczenia, okazało się bardzo pomocne. Zapewniło także obiektywizm oceny.

Rozmowy panelowe i plan naprawczy lidera – przeczytaj więcej!

Centrum rozwoju, czyli development centre

Po opracowaniu matrycy kompetencji zaprojektowano centrum rozwoju – development centre, które w sposób wieloaspektowy i obiektywny, poprzez kombinacje zadań symulacyjnych indywidualnych i grupowych, połączonych z odpowiednio dobranymi testami psychometrycznymi, pozwoliło zgromadzić bogaty materiał. Na podstawie obserwacji zachowań i wyników kwestionariuszy konsultanci przygotowali indywidualne raporty określające obszary mocne i te, w których pojawiały się deficyty.

Zawarto też indywidualne wskazówki rozwojowe. Każdy z uczestników odbył sesję informacji zwrotnej po zapoznaniu się ze swoim raportem. Omówiono wszystkie wątpliwości i pytania ze strony menedżerów. Ponieważ wyniki na ogół były dobre (nie stwierdzono głębszych deficytów) można było przystąpić do pracy nad dalszym rozwojem każdego z menedżerów. Taka była również początkowa obietnica zarządu, który podkreślał, że zależy mu na rozwoju swojej kadry menedżerskiej.

Zaproponowane szkolenia i sesje rozwojowe w postaci coachingu zostały przyjęte dobrze. W podobnej formule zaproszono do projektu kolejną grupę menedżerów z organizacji. Dodatkowo firma doszła do wniosku, że powinien zostać opracowany ogólny plan sukcesji w firmie wraz z możliwymi ścieżkami kariery i odpowiednio dobranymi poziomami kompetencji.