Kierunek: Etyka! Kradzież czasu pracy a brak podwyżek. Jak marazm HR obniża zaangażowanie i wyniki firmy

Kradzież czasu pracy przez pracowników rzadko zaczyna się od złej woli. Często jest skutkiem spadku zaangażowania, braku transparentnej komunikacji i źle poprowadzonego dialogu o wynagrodzeniach. W cyklu artykułów Kierunek: Etyka!, za pomocą case study firm, pokazujemy etyczne aspekty współpracy na styku HR i biznesu. W dzisiejszym odcinku o tym, jak brak podwyżek, nieudolna reakcja HR i właściciela oraz poczucie niesprawiedliwości uruchamiają quiet quitting, włoski strajk i realne straty biznesowe.

Kradzież czasu pracy po odmowie podwyżek. Jak zaczął się kryzys w zespole

W firmie produkcyjno-usługowej spod Poznania zaczęło się dość typowo – pracownicy od kilku miesięcy sygnalizowali właścicielowi, że wysokość wynagrodzeń jest nieadekwatna do zakresu obowiązków. Rosła liczba zadań, wzrastała presja terminów, pojawiały się nowe obowiązki związane z raportowaniem, obsługą klientów i wdrożeniem nowych linii produkcyjnych. Pracownicy, zdając sobie sprawę z kryzysu, który dotyka całą branżę, nie przyszli jednak do HR z roszczeniem w stylu „należy nam się więcej pieniędzy”. Przyszli z pytaniem, czy firma widzi przestrzeń do rozmowy o podwyżkach i czy istnieją kryteria, po spełnieniu których wzrost wynagrodzeń byłby możliwy.

Odpowiedź przyszła szybko. I zabrakło w niej wszystkiego poza… odmową! Dział HR, zainspirowany przez prezesa, arbitralnie zakomunikował, że podwyżek nie będzie. Bez wyjaśnień. Bez rozmowy o kondycji firmy. Bez zaproszenia do wspólnego szukania rozwiązań, a nawet bez propozycji celów, po których realizacji można byłoby wrócić do rozmowy o pieniądzach. Dla zespołu nie był to komunikat o ograniczonym budżecie. Był to komunikat z pozycji wyższości: „decyzja zapadła, nie ma dyskusji”.

Po kilku tygodniach kierownicy zaczęli odczuwać skutki. Zespół, choć formalnie obecny, był wycofany. Ludzie przeszli w tzw. tryb bare minimum (ang. absolutne minimum): żadnych własnych inicjatyw, żadnych pomysłów, tylko konieczne zadania. Quiet quitting mieszał się z czymś na kształt włoskiego strajku. Każdy proces wykonywano literalnie, bez dobrej woli i bez energii. Pojawiły się regularne spóźnienia, wcześniejsze wyjścia, wydłużone przerwy, sprawy prywatne załatwiane w czasie pracy zdalnej bez uzgodnienia z przełożonym, czyli wszystko to, co wpływa na koszty prowadzenia działalności i morale zespołu. W firmie zaczęło się mówić o „kradzieży czasu”. 

Spadek zaangażowania pracowników, quiet quitting i brak podwyżek to szerszy trend

Opisany przypadek nie jest marginalną anegdotą z jednego zakładu pracy. W 2025 r. globalny poziom zaangażowania pracowników spadł do 20%, najniższego poziomu od 2020 r., a Instytut Gallupa Raport State of the Global Workplace 2026 oszacował koszt tego zjawiska dla światowej gospodarki na 10 bilionów dolarów utraconej produktywności. Jednocześnie, eksperci Instytutu, wiążą zaangażowanie pracowników z jakością zarządzania – w organizacjach, które osiągają wyniki 79% menedżerów deklarowało zaangażowanie w pracę. To ważne, ponieważ pokazuje, że wycofanie pracowników rzadko bierze się z przysłowiowego próżniactwa; częściej jest odpowiedzią na sposób, w jaki organizacja zarządza ich pracą. 

Polskie dane prowadzą do podobnych wniosków. W opracowaniu PARP Rynek pracy, edukacja, kompetencje z lutego 2026 r., opartym na badaniu Enpulse, obejmującym ponad 100 tys. pracowników, ogólny wskaźnik zaangażowania w 2025 r. spadł o 3 p.p. rok do roku. Grupa niezaangażowanych wzrosła do 19%, a łączny odsetek pracowników niezaangażowanych i rozczarowanych sięgnął 33%. Szczególnie niepokojący jest wątek komunikacji: 38% pracowników deklarowało brak pełnych informacji potrzebnych do efektywnej pracy, a 40% oceniało komunikację pionową jako niewystarczającą. Autorzy raportu wiążą to wprost ze spadkiem zaufania, motywacji i poczucia sensu wykonywanych zadań. 

Do tego dochodzi polityka płacowa. Z badania Randstad Workmonitor Pulse wynika, że 74% badanych uznaje coroczne podwyżki przynajmniej na poziomie inflacji za istotny czynnik wpływający na decyzję o pozostaniu w firmie. Randstad zwraca przy tym uwagę, że problemem nie jest jedynie wysokość wynagrodzenia, ale również brak jasnych i przewidywalnych zasad jego wzrostu, co szybko staje się źródłem frustracji i odejść. To właśnie w tym miejscu zaczyna się koszt biznesowy. 

Etyka, moralność i prawo w pracy. Dlaczego brak transparentnej komunikacji też jest problemem

Bardzo łatwo jest wpaść w wygodną narrację: pracownicy są roszczeniowi i zachowują się źle, więc problemem jest wyłącznie ich brak uczciwości. To byłoby jednak zbyt proste. Ale po kolei. Oczywistym jest, że „kradzież czasu” nie jest niewinną i adekwatną formą reakcji i odwetu. Z punktu widzenia prawa pracy pracownik ma obowiązek wykonywać pracę sumiennie i starannie, przestrzegać czasu pracy ustalonego w regulacjach wewnętrznych (por. art. 100 § 1 Kp). Prawo do przerw nie jest dowolne. Gdy dobowy wymiar czasu pracy wynosi co najmniej 6 godzin, pracownikowi przysługuje co najmniej 15 minut przerwy wliczanej do czasu pracy; przy dłuższym dobowym wymiarze czasu pracy (por. art. 134 Kp) pojawiają się dodatkowe, kodeksowe przerwy. Samowolne wydłużanie przerw czy niewykonywanie pracy w czasie pracy narusza więc podstawowe obowiązki pracownicze. Czytaj więcej tutaj >

Etycznie problem jest znacznie bardziej złożony. Przepisy prawa wyznaczają minimum moralności. Etyka pyta o intencje, uczciwość, sprawiedliwość i o skutki decyzji dla ludzi i całej organizacji. Gdy HR komunikuje odmowę podwyżek bez przejrzystości, dialogu, zwykłego, ludzkiego szacunku i bez ścieżki dalszego działania, nie łamie prawa (zachowuje minimum określone przepisami). Jednak z punktu widzenia etyki niszczy zaufanie oraz podważa uczciwość i autorytet moralny, którym powinna wykazać się instytucja, jako silniejsza strona stosunku pracy. 

W omawianym case study zawiodły obie strony. Pracownicy naruszyli obowiązek rzetelnego świadczenia pracy – złamali prawo. Dział HR naruszył obowiązek odpowiedzialnego i transparentnego przeprowadzenia pracowników przez trudną decyzję. W konsekwencji obie strony naraziły firmę na straty finansowe i wzrost ryzyk operacyjnych. Należy się tu odwołać do etyki cnót i etyki odpowiedzialności. Z perspektywy etyki cnót, która wywodzi się już od Arystotelesa, zabrakło sprawiedliwej oceny, roztropności i odwagi do szczerej rozmowy. Z perspektywy odpowiedzialności zabrakło refleksji nad skutkami komunikatu – świadomi liderzy HR powinni zadać sobie pytanie nie o to „jaką decyzję ogłaszamy”, ale „co ten sposób komunikacji zrobi z zaangażowaniem, relacjami i kulturą pracy”. 

Jak HR powinien reagować na „kradzież czasu pracy” i spadek zaangażowania pracowników? Uczciwość instytucjonalna i transparentność

Spójrzmy na model reakcji z punktu widzenia etyki biznesu. Pierwszy krok, po wykryciu „kradzieży czasu” nie powinien polegać na zaostrzeniu kontroli wykorzystania czasu pracy i przykładnym karaniu, aby otrząsnąć z marazmu resztę zespołu. W omawianym przypadku dział HR powinien w pierwszej kolejności postawić na odzyskanie wiarygodności poprzez nazwanie błędu komunikacyjnego, a nie wyłączne piętnowanie pracowników. Nie możemy oczywiście usprawiedliwiać i racjonalizować samowolnego skracania czasu pracy, ale uczciwie przyznajmy, że spadek zaangażowania nie pojawił się bez powodu… 

Drugi krok to transparentna rozmowa o realiach. Jeżeli firma naprawdę nie ma budżetu na podwyżki, trzeba to pokazać językiem zrozumiałym dla ludzi: jakie są ograniczenia, kiedy sytuacja może zostać ponownie oceniona, jakie wskaźniki mają znaczenie i co organizacja może zaoferować zamiast surowego „nie”. Najgorsza nie jest odmowa, ale odmowa bez kontekstu i perspektywy dalszych kroków. To właśnie apatyczny brak działania managementu, po wysłuchaniu pracowników, osłabia zaufanie. 

Trzeci krok to wpływ na postawę pracowników, z biernego oczekiwania na decyzje, na współodpowiedzialność. W omawianym przypadku dział HR mógł dużo wcześniej zaproponować mechanizm partycypacyjny: program zgłaszania nieszczelności procesów, konkurs na usprawnienia, premiowanie pomysłów redukujących straty czasu, poprawiających komunikację lub jakość obsługi klienta, a także jasne kryteria, po których realizacji będzie można wrócić do rozmowy o pieniądzach.

Czwarty krok to przywrócenie elementarnej normy moralnej: w pracy wszyscy jesteśmy najpierw ludźmi, dopiero potem rolami. Lider HR nie może zasłaniać się procedurą, gdy procedura niszczy szacunek. Pracownik nie może zasłaniać się frustracją, gdy frustracja przeradza się w nielojalne korzystanie z czasu pracy. Uczciwe środowisko pracy nie bierze się wyłącznie z regulaminu ani z ESG w prezentacji dla akcjonariuszy. Bierze się z codziennych decyzji: jak komunikujemy ograniczenia, jak egzekwujemy obowiązki, jak rozmawiamy o pieniądzach i czy w konflikcie pamiętamy, że druga strona też jest człowiekiem.