Przychodzi HR do Zarządu: Menedżer „coachem”? Czy to możliwe i dlaczego warto? Mini-checklista lidera-coacha!

Konflikt w zespole! Niesprawiedliwość i poczucie kontroli, a finalnie spadek przychodów!

Firma z Wielkopolski, działająca w branży e-commerce w ciągu roku znacznie się rozwinęła i zaczęła obsługiwać coraz więcej zamówień. Dział obsługi klienta pracował w modelu hybrydowym: 3 dni w biurze i 2 w domu. Żeby sprostać obsłudze zamówień zdecydowano się zatrudniać też osoby z innych, nawet odległych miejscowości. Spowodowało to wzrost napięcia w zespole. Konsultanci mówili o nierównym podziale zadań, niedotrzymywaniu ustaleń i nadmiernej kontroli ze strony liderów. Zamiast rozmów i wsparcia – przeważały szybkie komunikaty i korekty „na już”. W szczytach sezonowych kolejka spraw rosła, a nastroje wyraźnie się pogorszyły. Ankiety nastroju i oceny liderów były tego ewidentnie tego dowodziły. Dla Szefowej HR wszystko to złożyło się w jasny komunikat: „potrzebujemy wsparcia, nie tylko rozliczania”. Na horyzoncie pojawiły się realne ryzyka: opóźnienia w odpowiedziach, utrata lojalnych klientów, rotacja pracowników, spadek przychodów.

Styl zarządzania ma silny wpływ na wyniki i atmosferę

W Polsce na ogólny dobrostan mocno oddziałuje stres. Badanie „Dobrostan Polek i Polaków” przeprowadzone przez Benefit Systems wskazuje, że zaledwie 4 na 10 osób pozytywnie ocenia swój dobrostan.

Taki stan potwierdza też inny przegląd danych o polskim rynku pracy (Global Talent Barometer), który pokazuje, że ponad połowa (ok. 55%) pracowników jest zadowolonych z pracy, ale tylko 38% deklaruje niski poziom codziennego stresu. Pracownicy zgodnie uważają, że najlepszy jest taki model, który realnie wspiera równowagę praca–życie, co ma szczególne znaczenie przy pracy w trybie hybrydowym.

Od romansu w pracy do nierównego traktowania

Analityka HR prawdę Ci powie

Szefowa HR nie zaczęła od procedur, tylko od analizy danych, rozmów i obserwacji. W ciągu dwóch tygodni zebrała sygnały od konsultantów i liderów. Wspólnie z szefem działu obsługi klienta przejrzała harmonogramy i pory największego napływu spraw. Pod lupę wzięła również dane z systemu kadrowo-płacowego na temat krótkich absencji. Jej diagnoza okazała się rewolucyjna: zamiast większego „dokręcania śruby” lepszym rozwiązaniem będzie transformacja roli menedżerów – z obecnej, skupionej na kontroli i egzekwowaniu, w kierunku bardziej wspierającej, opartej o coaching.

To wymagało mocnej zmiany mentalnej i wyrobienia odpowiednich nawyków wśród liderów. Konsultanci z zaprzyjaźnionej firmy doradczej zaproponowali program rozwojowy dla liderów. Jego celem była zmiana mentalna i wprowadzenie do relacji z pracownikami i zespołem elementów coachingowych. Najpierw jednak trenerzy-coache popracowali nad zmianą postawy liderów. Skupiono się na ćwiczeniu zadawania pytań i prowadzeniu rozmów rozwojowych (zamiast natychmiastowych podpowiedzi i kontroli).

Od kwestionariuszy stylów menedżerskich do zmiany nawyków w zarządzaniu zespołem

Wykorzystano kwestionariusze stylów menedżerskich, by pokazać różnice podejść. Skorzystano również z prostych ankiet pozwalających zmierzyć jakość relacji szef–pracownik (LMX-7). Zaowocowało to wprowadzeniem nowych nawyków w zarządzaniu zespołami. Co tydzień 1:1 (20 minut na bieżące wyzwania i rozwój). Ponadto krótkie poranne odprawy z pytaniem o samopoczucie i priorytety dnia. Dodatkowo na koniec tygodnia szybki feedback „co działa / co zmienić”. Poprawiono też higienę pracy – wprowadzając 2 „godziny ciszy” bez spotkań i komunikatorów.

Jak wyłonić liderów, by awans stał się sukcesem?

Transparentność wzmiacnia wymianę wiedzy w zespole

Wzajemna nauka w postaci dyżurów doświadczonych osób, które były do dyspozycji dla mniej doświadczonych, tak by mogli pytać nawet o prozaiczne kwestie, które mogą usprawnić ich pracę. Na „dyżurnych” wyznaczono doświadczonych pracowników z odpowiednim poziomem empatii, co zostało zdiagnozowane i potwierdzone w spotkaniach z trenerami-coachami. Żeby podział zadań był sprawiedliwy wprowadzono jawność w postaci tabeli, do której każdy miał wgląd. W ten sposób pracownicy widzieli, kto ma najwięcej pracy danego dnia. Zaskakujące było, że pracownicy zaczęli częściej sami proponować usprawnienia (np. opracowali szablony odpowiedzi do powtarzalnych spraw i umieścili je na sharepoincie). Był to dowód potwierdzający poczucie, że ich pomysły są słyszane.

Kryteria redukcji personelu

Zmiana codziennych nawyków liderów poprawia sarysfakcję klientów

Po 3 miesiącach zauważono wyraźną poprawę: szybsze odpowiedzi do klientów (ok. +22%), mniej spraw „zalegających” w kolejce (ok. –30%), a satysfakcja klientów (ankiety NPS) wzrosła o ok. 8 punktów procentowych. W zespole spadła liczba krótkich nieobecności (ok. –15%), a w ankiecie wewnętrznej 78% osób zadeklarowało, że „lider częściej pomaga mi znaleźć rozwiązanie, niż tylko ocenia wynik”. ¾ pracowników obsługi klienta oceniło podział pracy jako „bardziej sprawiedliwy” niż przed zmianami. Program nie przyczynił się do zwiększenia zatrudnienia – zmieniono tylko sposób pracy i nawyki liderów.

W rozproszonych zespołach utrzymywanie stale wysokiej kontroli jest bardzo kuszące, ale to podejście coachingowe i stały, krótki feedback odblokowują energię ludzi i pomagają porządkować codzienność. Zaczynając od prostych rytuałów (i przejrzystości obciążenia, można wygasić napięcia i poprawić wyniki bez kosztownych reorganizacji.