Kierunek: Etyka! Prawo do bycia offline. Jak ciągła dostępność prowadzi do wypalenia, nierówności i ryzyka dla firmy

Prawo do bycia offline to nie oznaka braku zaangażowania. To warunek uczciwej pracy, przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu i budowania zespołu, w którym rozwój nie opiera się na jednej osobie stale dostępnej po godzinach. W cyklu artykułów „Kierunek: Etyka!”, za pomocą case studies firm, pokazujemy etyczne aspekty współpracy na styku HR i biznesu. Dziś o tym, jak firma, HR i współpracownicy mogą wspólnie utrwalać nieetyczny model „zawsze online”, a potem płacić za niego spadkiem odporności organizacyjnej, utratą know-how i kryzysem sukcesji.

Zawsze online, zawsze pomocny. Jak rodzi się spirala przeciążenia i nierówności w zespole

W firmie technologiczno-doradczej z Wrocławia wszyscy wiedzieli, że Marek „dowiezie”. Nie trzeba było tego nawet mówić głośno. Gdy klient wysyłał pilnego maila po 19:00, odpowiadał Marek. Gdy w sobotę szef chciał „na spokojnie przegadać tematy, bo w tygodniu nie ma kiedy”, rozmawiał z Markiem. Gdy projekt wpadał w poślizg, to Marek wieczorem dopinał prezentację i porządkował chaos po innych. Nawet podczas choroby pracował z łóżka, z laptopem na kolanach, tłumacząc sam sobie, że przecież „to tylko drobnica do domknięcia”.

Dział HR widział w nim wzór sprawczości. Elastyczne formy pracy, praca zdalna z zagranicznych wakacji, niestandardowe godziny, indywidualne rozwiązania organizacyjne – w porozumieniu z działem prawnym wszystko dało się dopasować pod Marka. Inni menedżerowie cenili jego odporność i zimną krew, bo gdy oni wpadali w panikę, Marek zakasywał rękawy i „rzeczy niemożliwe załatwiał od ręki”. Współpracownicy lubili z nim pracować, bo przy Marku wiele rzeczy po prostu się działo. Nie trzeba było szarpać się o budżety, wychodzić z pomysłami, brać odpowiedzialności. On był lokomotywą, która ciągnęła wagony.

Z zewnątrz wyglądało to jak historia talentu i sukcesu. W rzeczywistości był to układ wygodny dla wszystkich poza nim samym. Firma miała człowieka, który kompensował wszystkie jej słabości. Szef miał pracownika, z którym można było załatwić wszystko. Zespół miał bezpieczny parasol. HR miał dowód, że elastyczność działa. Nikt nie pytał, czy w tej elastyczności jest jeszcze miejsce na granice, odpoczynek i równe szanse rozwoju dla innych.

Pierwszy zgrzyt pojawił się dopiero wtedy, gdy Marek na kilka dni naprawdę się wyłączył. Nie odpisywał po godzinach. Nie odbierał wieczornych telefonów. Nie wszedł na weekendowy call. I właśnie wtedy uruchomił się mechanizm, który doskonale pokazuje etyczny wymiar tej sytuacji. Zamiast refleksji pojawiło się zdziwienie. „Wszystko z Tobą w porządku?” „Co się stało?” „To do Ciebie niepodobne.” W praktyce oznaczało to tyle: stała dostępność była już nie tylko jego nawykiem, ale oczekiwanym standardem. A kiedy Marek dał sobie prawo do bycia offline, spotkał się z niezrozumieniem, cieniem ostracyzmu i poczuciem winy, jakby zawiódł nie projekt, lecz pewien niepisany kontrakt.

Prawo do bycia offline, wypalenie zawodowe i ciągła dostępność. Dane pokazują, że problem jest systemowy

Ten przypadek nie dotyczy wyłącznie jednego „pasjonata”. To coraz częstszy wzorzec pracy w środowiskach, gdzie cyfrowa dostępność miesza się z wysokimi oczekiwaniami, kulturą dowożenia i niejasnymi granicami odpowiedzialności.

Parlament Europejski w rezolucji z 21 stycznia 2021 r. ujął to podobnie: pracownik powinien móc nie uczestniczyć w czynnościach i komunikacji związanej z pracą poza czasem pracy, bez narażenia na działania odwetowe. 

To nie jest abstrakcyjny postulat. Eurofound wskazuje, że kultura „always on” i dodatkowe godziny pracy często prowadzą do niewystarczającego odpoczynku, a to szkodzi work-life balance, zdrowiu, dobrostanowi i satysfakcji z pracy. Jednocześnie tam, gdzie firmy wdrażają polityki prawa do odłączenia, obserwuje się pozytywny wpływ na równowagę między pracą a życiem prywatnym, zdrowie i ogólną satysfakcję z pracy. Gallup z kolei pokazuje biznesowy wymiar tego zjawiska.

^{Instytut Gallupa Jak przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu}

Analizy Gallupa pokazują, że liczba godzin przepracowanych tygodniowo ma znaczenie. Ryzyko wypalenia zawodowego wyraźnie wzrasta, gdy pracownicy przekraczają średnio 50 godzin tygodniowo. Przy 60 godzinach tygodniowo ryzyko wzrasta znacząco!

Te liczby obalają wygodny mit o tym, że najbardziej zaangażowani i sprawczy pracownicy są z natury najbardziej odporni. Często jest odwrotnie. To właśnie oni najdłużej ukrywają koszt przeciążenia, bo ich skuteczność maskuje problem. Firma widzi wyniki, nie widzi ceny, jaką płaci za nie konkretny człowiek.

Taka zależność może działać przez pewien czas bardzo wydajnie, ale jest krucha. Gdy „lokomotywa” odchodzi z powodu wypalenia albo zostaje przejęta przez konkurencję, firma zostaje nie tylko z luką kompetencyjną, ale często także z zespołem, który nigdy nie musiał uczyć się samodzielnej innowacyjności.

Byung-Chul Han, społeczeństwo zmęczenia i prawo do bycia offline. Dlaczego problem jest etyczny, a nie tylko organizacyjny

Żeby dobrze zrozumieć ten case, warto sięgnąć do myśli Byung-Chul Hana. Koreańsko-niemiecki filozof, w zbiorze esei Społeczeństwo zmęczenia opisuje przejście od społeczeństwa dyscypliny do społeczeństwa osiągnięć. W dawnym modelu człowiek był przede wszystkim poddawany zewnętrznemu przymusowi. W nowym modelu staje się menedżerem samego siebie – stale mobilizuje się do produktywności, optymalizacji i rozwoju. Z pozoru wygląda to jak wolność. W praktyce często prowadzi do autoeksploatacji. 

^{Byung-Chul Han, niemiecki filozof i teoretyk kultury koreańskiego pochodzenia}

Przymus wydajności zmusza do gromadzenia kolejnych osiągnięć. Z tego powodu gratyfikacja nigdy nie dojdzie do skutku. Narcystyczny podmiot żyje w permanentnym poczuciu braku i winy. Ponieważ konkuruje jedynie ze sobą, usiłuje wyprzedzić siebie aż do momentu załamania.

^{Społeczeństwo zmęczenia i inne eseje, Wydawnictwo Krytyki politycznej, 2022, s. 65}

Przymus nie musi już przychodzić z zewnątrz. Wystarczy źle rozumiana kultura motywacji, feedbacku, coachingu, produktywności i ciągłej gotowości. Han nazywa to przemocą pozytywności: presją, która nie mówi „musisz”, lecz „możesz”, „dasz radę”, „bądź jeszcze lepszy”. 

Jedni uczą się ratować system i brać na siebie coraz więcej. Inni uczą się bare minimum i życia na cudzej sprawczości. Taki model nie jest uczciwy ani wobec „lokomotywy”, ani wobec reszty zespołu.

Tu warto wrócić do rozróżnienia między prawem, moralnością i etyką. Prawo ustala minimalne granice: czas pracy, odpoczynek, zasady wykonywania obowiązków. Moralność to społeczne oczekiwania i przekonania, często niepisane. Etyka natomiast pyta, czy dany model działania da się obronić jako sprawiedliwy i odpowiedzialny. 

Wracając do naszego case study – z tej perspektywy problem nie polega na tym, że Marek za bardzo się stara, lecz na tym, że organizacja zbudowała wokół jego nadmiernej dyspozycyjności własną wygodę. HR, przełożeni i współpracownicy korzystają z efektów tego układu, ale nie rozkładają uczciwie kosztów i szans. A przecież sprawiedliwość proceduralna i uczciwość instytucjonalna wymagają, by firma tworzyła warunki, w których rozwój nie zależy od gotowości do samoeksploatacji, lecz od transparentnych zasad, odpowiedzialnego przywództwa i realnego dzielenia odpowiedzialności. 

Spójrzmy na ten przykład przez pryzmat ESG, a zwłaszcza litery „S”, czyli społecznego wymiaru odpowiedzialności. Jeśli firma deklaruje troskę o ludzi, wellbeing i zrównoważony rozwój pracy, a jednocześnie utrwala kulturę, w której bycie offline jest odbierane jako odstępstwo od normy, to rozdźwięk między deklaracją a praktyką jest nie do podważenia…

Czytaj więcej! Kierunek: Etyka! Kradzież czasu pracy a brak podwyżek. Jak marazm HR obniża zaangażowanie i wyniki firmy

Jak HR powinien chronić prawo do bycia offline i przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu

Obowiązek HR nie polega tu bynajmniej na organizowaniu kolejnego webinaru o odporności psychicznej… Polega na dostrzeżeniu prawdziwego źródła problemu. Nie mówmy, że pracownik „źle zarządza sobą w czasie”, gdy przez lata był nagradzany za ciągłą dostępność. Problemem jest system, który myli wysokosprawczość z nieograniczoną dyspozycyjnością.

Drugi krok to wzmocnienie prawa do bycia offline jako standardu organizacyjnego, a nie prywatnej fanaberii. Skoro europejskie instytucje i badania Eurofound pokazują, że odłączanie się od pracy poza godzinami jest związane ze zdrowiem, wellbeingiem i satysfakcją, firma powinna traktować ten temat jak element dojrzałego zarządzania, a nie miękki benefit. 

Trzeci krok to rozłożenie szans i odpowiedzialności w sposób proporcjonalny i sprawiedliwy. Jeśli cały napęd inicjatywy i dowożenia kumuluje się w jednej osobie, HR nie może pytać jak ją wesprzeć – trzeba zapytać dlaczego reszta zespołu nie musiała lub nie umiała rozwinąć podobnej samodzielności. To oznacza pracę z menedżerem nad delegowaniem, sukcesją, dokumentowaniem know-how, wzmacnianiem innych osób i ograniczaniem kultury źle rozumianego bohaterstwa.

Kolejna sprawa to zmiana sposobu nagradzania. Publiczne chwalenie ludzi za to, że są stale dostępni, a potem dokładanie im kolejnych zadań, jest jednym z najprostszych mechanizmów utrwalania wypalenia. Dobra organizacja powinna nagradzać nie tylko poświęcenie jednostki, ale też zdolność budowania systemu, który działa bez heroicznych kosztów.

I ostatnia rzecz: kiedy wysoko performatywny pracownik mówi „potrzebuję się odłączyć”, firma powinna zrozumieć to jako sygnał dbania o zdrowie, a nie alarm o spadku zaangażowania. Prawdziwie dojrzała organizacja nie wymaga od ludzi, by stale potwierdzali swoją wartość dostępnością. Uczy ich pracować tak, by mogli być skuteczni bez rezygnacji z prawa do odpoczynku, granic i zwyczajnego bycia offline.

Organizacje, które chcą uczciwie mówić o rozwoju, równych szansach i odpowiedzialności społecznej, muszą dbać nie tylko o elastyczne formy pracy, ale także granice tej elastyczności. Tam, gdzie nie ma prawa do bycia offline, bardzo szybko kończy się równość, a zaczyna cicha eksploatacja najbardziej sumiennych.

Dziękuję, że doczytałaś/eś ten artykuł do końca. Mam dla Ciebie mały prezent – definicję osoby wysokosprawczej, która dzięki samoregulacji potrafi uniknąć wypalenia. I takiego nastawienia do pracy i życia życzę Tobie i sobie:

^{Andrzej Tucholski, psycholog biznesu}

Osoba wysokospracza, która posiada sporo kompetencji, to tak zwany przełomowiec, głowa rodziny, oś swojej społeczności, naturalny lider. To ktoś, kogo nie zmiotą z planszy nawet najgotsze sztormy, bo taka osoba rozpracuje te sztormy tydzień wcześniej i nie dość, że będzie na nie przygotowana, to jeszcze wymyśli, jak na nich trochę zarobić. Ludzie z tej kategorii mało narzekają (chyba, żę akurrat mają chwilowy kryzys egzystencjonalny związany z natrafieniem na kolejną fundamentalną przeszkodę), raczej większość czasu poświęcają myśleniu lub debatowaniu nad skuteczniej ogarniętą przyszłością.

^{I co z tym zrobisz? Rozwiń swoją wysokosprawczość, Fortitudo, 2025, s. 50}