HR Detektywi #190: Mobbingowa matematyka, równoważny czas pracy nie naprawi złej organizacji pracy, zwolnił HR i problemy się skończyły?

Partnerem technologicznym serii HR Detektywi jest Empliset – platforma usprawniająca zarządzanie czasem pracy, procesami HR i komunikacją wewnętrzną.

Empliset

News 1: „27-my incydent” i sądowa matematyka mobbingu. Przeczytaj zanim wejdą nowe przepisy Kodeksu pracy

Według opisu sprawy sądowej przywołanej przez Infor, sąd I instancji uznał, że regularne krzyki i upokarzanie pracownicy przez przełożonego – mniej więcej raz w tygodniu przez 6 miesięcy – nie spełniły przesłanki „uporczywości”. W praktyce przełożyło się to na szokującą tezę, że dopiero „27. incydent” miałby zmieniać ocenę prawną takiego zachowania.

Kontrowersyjny wyrok trafił do Sądu Okręgowego, który w sprawie IX Ka 179/25 potwierdził ustalenia, iż oskarżony pracodawca wielokrotnie krzyczał na pokrzywdzoną. Świadkowie opisywali to słowami: „darł się”, „wrzeszczał”. Krzyk było słychać na korytarzu i w innych pomieszczeniach, nawet przy zamkniętych drzwiach.

W orzeczeniu podkreślono też ważną dla pracodawców tezę:

Dla specjalistów kadr, płac i HR to przypomnienie, że milczenie obserwatorów też kształtuje środowisko pracy. Jeśli na krzyk, poniżanie i zastraszanie nie reagują współpracownicy, przełożeni, HR albo zarząd, organizacja sama buduje kulturę przyzwolenia. A później ten brak reakcji wraca jako ryzyko prawne, reputacyjne i organizacyjne. Czytaj więcej o tym, co orzecznictwo sądowe mówi o złośliwości i uporczywości działania >

Trwają prace nad zmianami w Kodeksie pracy w zakresie mobbingu

Równolegle trwają prace nad zmianami w Kodeksie pracy dotyczącymi mobbingu. Rada Ministrów przyjęła 17 lutego 2026 r. projekt MRPiPS, który upraszcza definicję mobbingu i przesuwa akcent z „długotrwałości” na uporczywe nękanie. Projekt zakłada, że podstawową cechą mobbingu będzie uporczywość rozumiana jako zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe, a z definicji mają być wyłączone zachowania jednorazowe i incydentalne. Co ważne, uznanie zachowania za mobbing nie będzie zależało od wystąpienia konkretnego skutku, np. rozstroju zdrowia. Minimalne zadośćuczynienie ma wynosić sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia, a pracodawcy zatrudniający co najmniej 9 osób będą musieli określić zasady przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji w dokumencie wewnątrzzakładowym.

Co dziś powinien zrobić pracodawca? 4 kroki do przeciwdziałania mobbingowi

1. Informować o ryzyku, konsekwencjach i braku przyzwolenia na przemoc.
2. Szkolić pracowników i menedżerów, by umieli rozpoznawać oraz zgłaszać niepożądane zachowania.
3. Wdrożyć procedury – politykę antymobbingową, jasną ścieżkę skargową i zasady dokumentowania.
4. Podejmować działania naprawcze – odciąć ofiarę od sprawcy, zapewnić wsparcie psychologiczne, prawne i organizacyjne.

Akademia Master Certyfikowany Kurs Kierownika Działu kadr i płac

Zostań liderem zmian w swojej organizacji!
Start: 07.10.2026
Czas trwania: 6 miesięcy

Sprawdź

News 2: Grafiki pracy w popularnej sieci handlowej. Równoważny system czasu pracy nie naprawi niewłaściwej organizacji. Może ją tylko szybciej obnażyć

Redakcja Onet opisała kryzys na linii pracownicy-pracodawca, który trwa aktualnie w popularnych marketach budowlanych. Analizując ten przypadek trudno oprzeć się wrażeniu, że ten rodzaj „napięcia” HR zna bardzo dobrze…

Otóż pracownicy części sklepów wchodzących w skład sieci twierdzą, że po zmianach opartych na technologii (w tym AI) zarówno grafiki pracy, jak i atmosfera oraz obsługa klientów uległy pogorszeniu. Z relacji wynika, że harmonogramy czasu pracy są niespójne z dotychczasową praktyką pracodawcy, planowana jest większa liczba sobót, przewidywalność co do czasu pracy spadła, a nowe zadania odbierane są jako uwłaczające – pracownicy mają tu na myśli pytanie klientów przy wyjściu, dlaczego nic nie kupili. Firma, której dotyczy sytuacja odrzuca zarzuty – przekazała Onetowi sprostowanie, z którego wynika, że korzysta z rozwiązań analitycznych powszechnie stosowanych w branży retail oraz że w sklepach od lat funkcjonuje równoważny system czasu pracy, a grafiki są tworzone z uwzględnieniem natężenia ruchu klientów i z poszanowaniem kodeksowych norm czasu pracy oraz odpoczynku. Pracodawaca podkreślił też, że za pracę w niedziele i wybrane soboty wypłaca dodatki. O zasadach równoważnego systemu czasu pracy przeczytasz tutaj >

Na bazie tego przykładu warto podkreślić, że nawet legalny system czasu pracy może stać się źródłem napięć, jeśli organizacja nie zadba o relacje, komunikację i realną dostępność ludzi. Równoważny system czasu pracy można stosować wtedy, gdy uzasadnia go rodzaj pracy lub jej organizacja. Może on wydłużać dobowy wymiar pracy nawet do 12 godzin, ale musi być zrównoważony krótszą pracą w inne dni lub dniami wolnymi. Nie powinno się go wprowadzać tylko po to, by doraźnie łatać braki kadrowe spowodowane urlopami czy absencjami chorobowymi. O najczęstszych błędach firm we wdrażaniu równoważnego systemu czasu pracy czytaj tutaj >

Projektując Empliset, czyli system HR do planowania i rozliczania czasu pracy, wzięliśmy pod uwagę fakt, że równoważny system nie sprawdzi się w każdej firmie. Zadziała on w firmach, które zadbały o edukację liderów – gdzie menedżerowie i kierownicy potrafią planować zmiany, komunikować je z zespołem i dysponują narzędziami, które pilnują zgodności z prawem, odpoczynków i ryzyk planistycznych. Gdy tego zabraknie, elastyczność szybko zamienia się w chaos. Sama aplikacja nie rozwiąże problemu, ale może ujawnić go wcześniej i ograniczyć skalę błędów. Czytaj więcej tutaj >

Technologia to nie wszystko: work-life balance nie zależy wyłącznie od godziny wyjścia z pracy. Ludzi nie wyczerpują tylko nadgodziny. Równie mocno energię zabierają chaos komunikacyjny, ciągłe zmiany priorytetów, brak wpływu, mikrozarządzanie i niejasne oczekiwania. Dlatego z punktu widzenia HR skupiamy się nie tylko na tym, czy grafik jest zgodny z przepisami, ale też na tym, czy ludzie rozumieją, dlaczego pracują w takim, a nie innym układzie oraz czy organizacja umie przewidzieć skutki decyzji personalnych dla zespołu i klienta.

Wartościowanie stanowisk, budowa matrycy stanowisk
i taryfikatorów wynagrodzeń

Projektujemy matryce stanowisk i taryfikatory wynagrodzeń oparte o wartościowanie stanowisk pracy i rzeczywiste dane rynkowe – w pełnej zgodności z Dyrektywą UE 2023/970

Umów rozmowę z doradcą

News 3: Zwolnił HR i problemy się skończyły. Głośna wypowiedź CEO Bolt pokazuje, jak biznes postrzega dziś funkcje HR

Ryan Breslow, CEO Bolt, broniąc restrukturyzacji firmy, stwierdził, że dział HR „tworzył problemy, które nie istniały”, a po jego likwidacji te problemy „zniknęły”. Opinia ta jest szeroko komentowana w mediach społecznościowych. Warto jednak znać kontekst tej wypowiedzi, gdyż Bolt nie zrezygnował całkowicie z funkcji HR. Od 2025 r. działa tam specjalny zespół people operations, odpowiedzialny za obowiązkowe szkolenia i wsparcie pracowników. CEO Bolt ocenia, że tradycyjny HR to „niewłaściwa energia, format i podejście”, podczas gdy people operations ma wzmacniać menedżerów, usprawniać decyzje i pozwalać firmie działać szybciej.

Z punktu widzenia specjalistów kadr, płac i HR oznacza to, że biznes nie odrzuca dziś samej funkcji „people”, ale coraz częściej odrzuca HR oderwany od rezultatów, liczb i odpowiedzialności menedżerskiej.

W tym sensie people operations, które są osadzone przy biznesie, nie „dokładają problemów”, lecz pomagają je wychwycić wcześniej i zamienić w konkretne działania. To właśnie ta różnica coraz częściej decyduje o tym, jak funkcja HR jest oceniana przez CEO.

^{Monika Smulewicz, CEO Grupy HR We Go}

Problemy bardzo rzadko zaczynają się w HR. Dział HR najczęściej jest jedynie miejscem, w którym te problemy stają się widoczne (…) Kiedy lider z dumą mówi publicznie: „zwolniłem HR i skończyły się problemy”, to często pokazuje coś znacznie ważniejszego niż swoją skuteczność. Pokazuje własne podejście do odpowiedzialności za organizację. Bo najłatwiej pozbyć się ludzi, którzy zaczynają mówić o problemach. Znacznie trudniej spojrzeć w lustro i zadać sobie pytanie, dlaczego te problemy w ogóle się pojawiły. I być może właśnie dlatego niektórym organizacjom HR przeszkadza bardziej niż chaos.

_{Czytaj cały komentarz tutaj >}

Dojrzały HR nie powinien być działem od „przykrywania chaosu ładną komunikacją”, lecz partnerem, który rozumie ludzi, liczby, procesy, prawo pracy i wpływ kultury organizacyjnej na wynik firmy. To ważny kontrargument wobec narracji Bolta: słaby HR może być obciążeniem, ale to nie znaczy, że firma nie potrzebuje funkcji people – potrzebuje po prostu funkcji, która realnie wspiera biznes.

Warto też dodać perspektywę rynku pracy i technologii. Jak powiedział dla Wyborcza.biz Przemysław Gacek, prezes Grupy Pracuj, w Stanach Zjednoczonych działają już firmy, w których pierwsze etapy rekrutacji, mailowy kontakt z kandydatami i wstępne rozmowy prowadzą boty, które pomagają ocenić, kto spełnia wymagania pracodawcy. Zwrócił uwagę, że taki zautomatyzowany HR może w ciągu godziny „odbyć rozmowę z tysiącem kandydatów”, podczas gdy ludziom zajęłoby to tygodnie i wymagało zaangażowania całego zespołu ekspertów. To ważny kontekst dla dyskusji o roli HR: biznes coraz wyraźniej oddziela dziś procesy, które można zautomatyzować, od tych, które wymagają dojrzałego partnerstwa z menedżerami, rozumienia organizacji i realnego wpływu na decyzje.

Resumując, firmy coraz mocniej oczekują od HR i people operations nie tyle obecności, ile użyteczności biznesowej. Tam, gdzie funkcja People pomaga menedżerom dowozić wyniki, porządkuje procesy, wspiera decyzje i wzmacnia odpowiedzialność liderów, przestaje być kosztem albo przeszkodą. Staje się jednym z narzędzi stabilizacji i wzrostu organizacji.